這是我為下一本書《硬派行銷塾2》（暫名）的所寫的系列文章第一篇，以後會隨著進度陸續摘錄一些放在電子報中，有些會是會員限定。
這些文章會是以「訪談＋我的回答＋重點摘要」的形式呈現，而不是長篇文章的形式；這樣對我的撰寫、以及你的閱讀來說，都會輕鬆一些。
這本書的主軸，會是「行銷思維」（marketing sense），也就是「定位」（positioning）、「溝通」（communication）、以及「說服」（convincing，也包括協議與合作）三個核心元素。
我想我不需要再強調這三個元素的定義，以及理論上的作法；因為這些都已經是行銷領域的常識，而是想透過我的經驗和觀察（這是兩個之後也會常提到的關鍵字），告訴你如何在工作和生活中，利用這些sense來變成一個更敏銳、洞察力更強、而且更好溝通的人。
溝通協定
前面提到的三個元素，不僅是行銷的基本，我認為也是一種人與人、甚至人與機器之間的「溝通協定」。
「溝通協定」（protocols）是一個借自通訊領域的觀念，原本是指兩個裝置之間共用的編碼、傳送、接收、以及解碼的方式；兩者之間必須使用相同的協定，才有辦法彼此瞭解、彼此傳達資訊。例如你正在用的網路、手機、電視，都是以各自的通訊協定為基礎，才能讓不同廠牌、不同規格的設備彼此溝通。
其實，在通訊領域之前，protocol這個字早已存在人類群體之中。它原本指的是「外交禮儀」之類的規矩：如何打招呼、如何行禮、如何入座等等；後來在軍隊裡，則變成上下級之間如何應對、如何傳達和執行命令。
依此類推，在商業界是「行業規矩和慣例」、在人際關係中則是共通的語言、背景、經驗、立場等等。也就是說，從國家到個人，雙方的「協定」共通程度越高，就越容易溝通、也越不會有衝突。
為什麼行銷思維就是溝通協定？
重點是，依照我自己的經驗，至少對企業和個人而言（政治和外交有太多爾虞我詐的因素，就不談了），「行銷思維」是一種最好的溝通協定；它不僅對行銷本職工作有用，也能幫助你管理組織、推動改變、解決衝突，甚至在人生的關鍵時刻做出更清醒的判斷。
行銷技術會過時。今天流行的工具、明天可能就是古蹟；你當然也可以重新學習、天天追劇，但總會有追不上的時候；但行銷思維不同。它是一種面對現實、理性決策的方法，適用範圍遠遠超出行銷工作的邊界，而且只要對象還是人，基本上不太會過時。
在上一本書中，我談的是「如何發現價值」；而在第二本中，我想談的則是「行銷思維能幫你做什麼」。
所以，這本書講的行銷技巧和案例不會太多，主要講的是我如何將行銷思維當作一種溝通協定、以及企業運作的潤滑劑。這個系列會從組織、從個人、從職涯的角度，一步一步把這件事說清楚。
在這第一篇中，我們先從組織內部開始。
問： 很多人一聽到「行銷」，覺得是玩口號、搞廣告、擦脂抹粉、甚至操弄人心。但你告訴我們，行銷在企業內部其實有更強大的用途；這是什麼意思？
很多技術或財務出身的人確實會這樣想，我也理解。但如果把「行銷」這個詞暫時放在一邊，問一個更具體的問題：在你的公司裡，不同部門的人有沒有辦法用同一套語言、或者說思考邏輯來討論問題？
大多數公司的答案是沒有。工程師講的是技術難度，業務講的是客戶壓力，財務講的是成本，管理層講的是策略方向……，大家說的每個字都聽得懂，但就是無法開啟有效率的對話。
行銷在內部最強大的用途，不是在牆上貼標語，而是建立一種共通的溝通協定（communication protocol），讓不同部門、不同背景的人，能夠用「定位與價值主張」這同一套框架對話，透過減少摩擦來達成共識。
這並不是要每個人都很懂行銷，而是讓每個人都用一套共同的工具來描述「我們需要用什麼方式、為誰解決什麼問題」。
問： 可以用一個具體場景說明嗎？「共通語言」在現場長什麼樣子？
我最喜歡舉的一個例子，是工程師和業務員在討論新功能。
工程師說：「這個功能太複雜了，我需要六個月才能做好。」業務員說：「客戶下個月就需要，不然他們會去找競爭對手。」
如果沒有共同語言，這場討論很快就會變成互相指責。工程師認為業務不懂技術，業務認為工程師不懂市場壓力；雙方說的都對，但沒有人在解決問題。
但如果雙方能使用同一種「以事實為基礎」的行銷思維，這段對話的結果可能就不一樣了。
工程師可以說：「根據我們對目標客群的理解、以及我們目前的開發狀況，客戶目前最需要的是『快速導入』，而不是『全功能上線』；如果我們把功能拆成兩個階段，第一個月交付核心部分，第二個月再加上進階功能，可能會更符合他們的實際使用情境。」
業務人員可以回應：「好，那我先問問客戶，是不是能接受分段交付的方式；如果他們同意，我再回來跟你討論。但你要確定時間沒問題喔。」
這裡不需要拐彎抹角，也不需要誰說服誰。兩個人用同一套工具（定位、價值主張、溝通、協作）來看待同一個問題，然後找到雙方都能接受的解法。這就是行銷思維在內部的真正價值。
問： 這聽起來很理想。但現實中行銷部門往往是「小媳婦」的角色：責任很大，但權力不足。在這種困境下，這套協定要怎麼建立？
這個問題戳到了很多行銷人的痛處。
在許多企業裡，行銷單位被視為是業務部的附庸，唯一的功能就是「幫忙賣東西」。但有趣的是，行銷部門即使責任不是最重，也往往是組織中責任的最後一道牆。
無論研發出了什麼問題、業務單位訂單處理狀況如何，只要最後產品賣得不夠好，所有責任都會先落到行銷單位身上；特別是在自己不生產商品、純業務導向的轉銷商（所謂「box mover」）體系中更是如此。
這顯示了一個企業中常見的奇異現象：領導者以為權力已經下放給各部門，但執行層卻因為不敢承擔責任，而沒有真正接收和使用這些權力；最典型的症狀就是「如果某部門沒有確定，我這邊就沒辦法做事」。
此時，決策權就在「以為已下放」和「不敢接收」之間消失了；剩下的只有互相指責、甚至互相推諉。我將這個狀況稱為「權力黑洞」：大家都不是惡意互相為難，但產能就在這個結構性的責任真空中消失了。
這種狀況除了領導者的主動介入和調停之外，沒有簡單的解法，特別是對那些沒有足夠位階的行銷人來說，真的很難。
問： 如果確實身處這種環境，而且暫時沒有辦法改變公司文化，有沒有什麼實際的做法？
有，但要有心理準備，因為這不是一條好走的路。
在無法正面改變組織文化的前提下，最有效的方式是「游擊戰」：不在會議上挑戰權力結構，而是透過非正式的影響力一點一點滲透。
例如，拿數據說話，而不是靠意見，同時在正式流程之外，建立非官方的跨部門對齊（align）機制，在不觸發組織反彈的情況下，把行銷思維的框架偷偷帶進產品討論裡。
這種戰法有風險，有時候確實會不小心踩到某人的地雷，也可能被解讀為越權；但在許多組織裡，這是打破僵局的唯一實際路徑。因為要等待企業文化自然改變，結果往往就是永遠等不到。
不過要先說清楚的是：游擊戰是手段，而不是目標。目標仍然是讓組織中（至少關鍵成員之間）建立起共同的溝通協定；如果你的游擊戰法成功，讓整個組織開始用同一套工具、同一個價值觀來思考，那才是真正的勝利。
結語
行銷思維的核心不是誇大粉飾，而是基礎的事實。當以溝通為最高前提的思維，能滲入組織的血液之中，不僅可以減少假象，也可以讓真實的價值更容易被看見、被討論、被實踐。
當組織中有了這種「溝通協定」，你就會發現會議效率變得更高，因為大家討論的共通語言會從「聽誰的」變成「如何創造共同價值」；而最重要的是，讓每個人都覺得自己的專業被理解和尊重。
這才是真正「硬派」的組織機器運作方式，而「行銷思維」正是其中的潤滑劑。
（註：因為這是以成書為目的而撰寫的文章，所以有些觀念的說明和延伸會在其他篇章中才展開，所以文章之間可能會有點「跳躍」。請期待後續文章、或是本書出版。）
重點摘要
行銷思維的核心是「定位、溝通、說服」，這三件事不只是行銷工作，也是任何人際、組織溝通的底層邏輯。
行銷在組織內部最強大的用途，不是做廣告，而是讓不同部門用同一套語言討論「我們在為誰解決什麼問題」。
組織裡的衝突，很多時候其實不是立場不同，而是語言不通；引入行銷思維，本質上是在修補這個溝通協定。
行銷部門「責任最重、權力最輕」是結構性問題，而不是個人能力問題，認清這個現象是第一步。
暫時無法改變企業文化時，游擊戰是務實的方式：數據說話、非官方對齊、把框架帶進討論；目標不是贏過誰，而是讓共同語言慢慢成為預設共識。
