幾年前，我先後寫了兩篇關於企業中階經理人的討論；從自己三十年前當小業務時的經歷談起，一直到自己經歷過中高階管理職之後的感想。
這幾年擔任過企業主管、以及一些大小公司的管理顧問之後，我再觀察到一些關於中階經理人的存在意義、以及扮演這個角色所需要的素質。
先說一下我對「中階經理人」的定義：這是一個相對的概念，沒有絕對的職稱。在大企業中，可能是經理以上、副總或CxO以下的位置，通常叫做處長或協理；如果是中小企業，可能就是介於老闆和職員之間的部門主管。
我觀察到的問題
這篇的重點是：
雖說中階經理人的存在價值，近年有許多討論，但我看到的是一些企業因為欠缺好的中階經理人支撐，因此陷入成長困境。
第一種常見的狀態，是高階主管的策略能力不差，但是缺乏優秀的中階主管支持，導致基層員工無所適從；上焉者將力氣放錯地方，下焉者摸魚打混、抗拒轉型和成長，間接導致公司停滯不前。
另一種情形，是中小新創公司擁有很棒的創意和技術、或是天縱英明的老闆，但這些無法透過中階主管轉換成實際可行的策略、以及小公司特別需要的細部執行操作，並且追蹤進度和成效；導致老闆在媒體上看起來光鮮亮麗，公司營運卻沒有相同的表現。
中階主管的困境
認為中階經理人的功能已經式微的理由通常有這幾種：
崇尚組織扁平化：通常組織中的管理路徑（report line）越簡單就越有效率、權責也越明確，這是對的；而除了橫向的部門整併精簡、減少疊床架屋之外，上下層級的縮減也是方法之一，例如將總經理到基層員工之間的層級從五層減到三層、甚至兩層。
數位管理工具的普及：一些線上客戶管理、報表生成、訊息溝通等工作，可能都已經不需要用人工來進行，因而減少了對「工具型」中階主管的需求。
而隨著扁平化經常會出現的問題，就是：
只會做事，但不擅長「管人」或「管事」的經理人會被煩死。
為了方便起見，管理路徑往往會變得更加複雜，例如因為專案需要而彼此借調人力、或是一個人要向兩三個上司報告等等，反而抵銷了原本簡化組織的目的。
高級主管因為同時管理的部門太多，往往有開不完的會、屬下也常常找不到人。
在數位工具方面，中階主管往往是相對不擅長的一群。基層人員因為通常比較年輕，數位化程度高；而高層則因為資源和經驗較為豐富，而且因為決策需要，有些反而會更加主動學習使用數位工具。
中階主管是公司營運的骨幹
再回到中階主管的本質。在我看來，中階經理人必須：
具備本職能力；
願意管理、分配、追蹤工作細節；
能跨部門協調；
願意（也被授權）做決定並承擔責任；
最好可以是「會帶人」的管理者。
如果依據《拒當三明治主管》（Serve Up, Coach Down）一書的說法，中階主管：
必須「侍上育下」。「侍上」不是「拍馬屁」，而是為上級和組織目標服務，同時培育下屬，而不是做為下屬的「僕人」。
我前面講的「本職能力」這幾點，是成為一位好管理者所需要的「內造」能力，而「侍上育下」則是理想的「外顯」角色。
如果再講得細一點，根據Henry Mintzberg在《The Nature of Managerial Work》一書中所提出的理論，經理人扮演的角色包括：
部門代表人：接受表揚，也承擔責任；
領導者：承上啟下、管理事務、考核績效；
聯絡人：與內部其他部門、外部合作夥伴的溝通；
監控者：接收並傳遞產業、競爭對手、內部動態等資訊；
傳播者：轉達高層政策、並翻譯成部屬能理解和執行的形式；我的解釋：就是為屬下扮演「政策翻譯者」和「壓力緩衝者」的角色；
發言人：在權限內代表部門對外部或高層發聲；
經營者：將部門當作一家公司來經營，主動提供改善建議、實行各種計畫、並且追蹤成效；
資源分配者：決定人、預算、時間、設備等資源如何分配和使用；
危機處理者：處理各種突發狀況，如人員缺席、設備故障、客戶投訴等等；
談判者：代表部門與公司內部、客戶、供應商等各方進行談判，獲取彼此最大利益。
以上這十點應該適用於所有階層的經理人，只是各層的實質內容可能會不太一樣；但你可以用它們來檢討自己作為經理人的角色、或是用來觀察其他管理者的表現。
如果用更淺顯的譬喻，中階主管就是軍隊中的「士官」階級。號稱「兵王」的士官或許還不能做重大決策，但最理解組織中的資源和運作方式、以及讓組織順暢運作（不管是用好的還是壞的方法）的細節，而且必須直接面對基層人員、排解各種阻礙目標達成的困難。
如果拉高一點講，中階主管也可以說是校級軍官。只有高階軍官和基層士兵的部隊，中間必定會產生各種漏洞和奇怪的「鬼故事」。
（至少理論上是如此啦。）
所以，健全的制度和工作分配層級、以及相關的激勵和追蹤，是企業營運的骨幹，而最能徹底執行這些策略的人，正是中階主管。
所以怎麼辦呢？
因為缺乏合格中階主管所產生的問題，通常是最難發現、也是最難處理的。
業績差，最容易看到的是業務人員做不到業績，或是行銷人員弄錯方向、投錯資源，但出現在中階的問題通常就比較難發現。
有些比較「精明」的中階主管，會有「報喜不報憂」的狀況（或者講直接一點就是「欺上瞞下」）；在事情一發不可收拾（例如年底檢討業績）之前，會透過話術或數字魔術，讓比較忙碌的上司覺得「一切狀況良好」，然而一旦爆發，後面就難以收尾了。
（說到「一切狀況良好」，就順便提一下英文裡有個詞專講這種狀況，叫做「SNAFU」。）
前兩天跟一位資深管理者朋友吃飯，同桌有一位年收百億公司的主管；前者就很感慨的說：
你們這種公司，一定要有很強的幹部群，不然不可能撐得起這樣的生意。
所謂的「幹部群」，大致上就是這裡說的「中階主管」。
也就是說，企業要擁有堅強的骨幹、順暢的運作，就是要透過招募、培養、晉陞、競爭，得到一群有能力、肯負責、學養好、具有分析和領導能力的中階主管；如果沒辦法一下子找到完全具備這些條件的人，可以先分成「政務官」（處理人的）和「事務官」（做事的）兩種來找。
所以郭台銘廣為人知的「定策略，建組織，佈人力，置系統」四大理論，後三者都跟中階主管有關；特別是「置系統」：所謂系統除了資訊、財務等軟體或流程之外，中階主管也是構成系統的一部分元素，當然不能等閒視之。
沒有好的中階主管，「系統」多半會運作不順、甚至失靈。
結語
所以，當我們需要針對中階主管的問題來作診斷的時候，可以從以下幾點依序來看：
我的公司組織是否需要中階主管來支撐？
如果是，他們需要做什麼？
我如何找到這樣的人？就這個特定職位來說，他需要什麼條件？需要會做事、會帶人、還是一定都要？
如果有了這樣的人，我要如何跟他溝通、（如果你是高階主管）如何指派工作給他？
我能不能從不同的角度（在他之上、平行、之下）來觀察他的工作方式？
我要如何追蹤、檢視、獎勵他的工作成果？
回頭來看，無論所在的公司大小，你的身邊有很優秀、或是很糟糕的中階主管嗎？他是怎麼做事和帶人的？他在公司的營運和成功上，是否扮演了重要的角色？
也無論你現在在公司的哪個階層，不妨從中階主管的角色開始思考，自己的過去、現在、未來可以如何成為一個更好的生存者。
（題外話：我自己心目中最理想的中階主管典型，是漫畫「島耕作」系列中的中澤喜一部長。如果你看過，大概就知道我的意思，沒看過也沒關係就是了。）
以下是AI產生的相關簡報檔、以及討論是否支持我觀點的兩人「辯論」，提供給大家參考：
