前言
前天在製作完程天縱老師的〈在企業裡,究竟是誰服務誰?〉這篇文章之後,想起自己年輕的時候當基層業務,也曾經對「企業中的領導/被領導關係」感到困擾。
當時我對中階主管的風格並不理解、也無法接受;甚至可以說,我當時期待的是「僕人式領導」,但我的上司顯然不是這樣。
從現在的角度來看,上司的風格正是前文中提到的「三明治主管」,而且他確實有一套自己的「三明治哲學」。我在幾年前寫的一篇文章上提到過這件事,也寫了我思考多年之後自己的想法和作法。
程老師在前文中提到:
《拒當三明治主管》中強調中階主管必須「向上服侍」,取代以「保護下屬」為理由而「向上對抗」;主管必須擁有「侍上育下」的觀念:服務老闆、服務同儕,但是要指導培育下屬,而不是做為下屬的「僕人」。
這也跟我後來的想法不謀而合。
不過「侍上育下」中的「侍」字有點微妙。用歷史故事來比方,「犯顏力諫的忠臣」和「阿諛奉承的佞臣」,或是無條件服從、無條件犧牲的「侍」(日語Samurai,也就是「武士」的原文)都是「侍」,但自己和老闆的成敗就完全不一樣了。
以下就是我當年寫的「三明治主管」文章(他自稱為「路由器」),經過重新整理之後給大家參考。
主文開始
在《哈佛商業評論》上,有一篇標題為〈該是解放中階經理人的時候了〉(It’s Time to Free the Middle Manager)的文章;其中一部分大意是這樣的(譯自原文摘要):
隨著企業組織往分散式、非同步作業的工作型態轉變,傳統上負責監管團隊產能、協調個人表現的所謂「中階經理人」,已經漸漸變得有點多餘。
未來中階經理人所扮演的角色,將不再只是在各個工作團隊之間傳達資訊,而是必須妥善運用各種適合遠端作業、混合編制群組的數位工具,以便讓自己將更多心力投注在建構團隊、開發部屬能力上。
看到這篇文章,讓我想起自己還在當基層業務員時的一位上司,剛好符合文章定義的「中階經理人」。在我們小職員的眼中,這位主管有智慧、口才好、但是打得一手好「太極拳」;這邊就暫時稱他「王先生」好了。
屬下問王先生工作的事情,像是「這筆訂單怎麼處理」、「報這個價格可以嗎」、「請問下禮拜那一筆能不能出貨」之類的問題時,他通常都一問三不知,然後回答「這個你要自己去查一下喔,主管不可能都幫你記得」、或是面帶微笑回問一句「你覺得呢?」
「欺上瞞下」的「無為而治」
在我們幾個年輕氣盛的業務員心中(好吧,其實可能只是我),王先生是個莫名其妙的主管;他不帶人、不教屬下、不解決團隊的工作困難(例如印表機出問題之類)、永遠「無為而治」。
王先生會花很多時間坐在隔間裡做業務報表,簡報時無論上司問什麼問題,也都能一一回答(雖然我們不知道他回答的是正確資料,還是敷衍上司的一套)。幸好在我們幾個年輕業務的努力之下,業績表現也不算差。所以,王先生在上司的心目中,一直是個稱職的中階主管。
我要說的,並不是「王先生是個欺上瞞下的混蛋」(雖然當時有點這麼覺得);而是幾年之後看來,他的做事方式其實有點微妙。
有一次在聊天時,王先生告訴我:
你們一定都覺得我是個欺上瞞下的混蛋,我也不否認。但我想告訴你的是,中階經理人就是個「承上啟下」的位置。最重要的工作,就是把上面要求的目標,翻譯成實際的步驟交代下去;再把下面的績效,翻譯成上司能理解的形式報告上去。
至於其他的事情,中階經理人不必做太多。你們基層原本就是要自己找路走、從自己的錯誤中學習,我幫太多忙是剝奪你們犯錯的機會,對你們並沒有好處。至於上面要求什麼、想怎麼做,不是我的事情;所以我除了翻譯之外,也沒必要插手。
總之,我就是在中間扮演一個「路由器」,讓你們做到老闆要的結果就對了。
聽完這番話,我當下其實心裡非常不舒服:照你這樣講,中階經理人是不是個可有可無的位置?你什麼都不做、我什麼事都得自己來,硬體壞了不會、問你軟體不會,還搬出一套理論振振有詞,被蒙在鼓裡的老闆會不會太可憐了?
不認同的認同
三十多年後的現在,我仍然不認同這樣的管理風格。我認為,主管要盡可能帶好團隊、幫部屬解決問題、做事情時身先士卒,自己做得到的事情不會要求部下……;這些都是我在第一線時的管理原則。
然而,我慢慢已經可以理解王先生的想法和作法,甚至萌發出了一些「不認同的認同」:雖然自己還是不一定那樣做,但可以認同一部分他刻意「無為而治」的管理手法。隨手舉兩個例子:
讓部屬從錯誤中學習:如果主管以完美主義、事必躬親的方式在第一線領導,雖然事情或許可以做好,但部屬也可能沒有機會犯錯、能力也不會變強。以單一案件來說是好的,但以團隊的能力培養而言則不盡然。
主管的時間分配和成本:像媽媽一樣幫部屬打點好細節的主管,或許可以讓團隊工作更加順暢,不會因為印表機故障之類的問題延誤報價;但主管較高的薪資成本、以及原本應該用在規劃策略上的時間,可能就在這些瑣事上浪費掉了。
當然,這些「認同」都還是有前提的。對「結果論」(主管無為而治,但還是做到了業績目標)和「個人特質」(如果主管就是有辦法三分鐘搞定印表機,那又何妨)的觀點和手法,都會影響到實際上的結果。
但總而言之,王先生的理論不盡然全對、但也不是沒有道理,只是看他的個人選擇、部屬的認知、以及工作環境是否可以包容而已。
如何「解放中階經理人」?
回到《哈佛商業評論》的這篇文章。題目所謂的「解放中階經理人」,主要的意思在於(譯自原文結尾):
隨著數位工具讓企業內的資訊流動更加自由、更不受層級約束,中階經理人不再需要以「(資訊的)承上啟下」作為唯一的工作目標。
與其被這件事情困在上下之間,未來的中階經理人應該要能將心思放在更重要的事情上:建構與連結作為企業真正命脈的「人們」。
而中階經理人需要「解放」的原因,則是最近幾年(特別是疫情導致「各自在家工作」變成常態之後)的企業工作型態之下:
傳統的「朝九晚五」工作型態已經逐漸式微:許多中階經理人常用的「走動式管理」方式也不再適用,所以必須能規劃分散式、非同步作業的數位工作流程。
數位化工作環境已經逐漸取代傳統辦公室:數位環境的資訊流通更加容易、也更為透明,不再需要「承上啟下」的角色。
數位工具讓工作績效的衡量變得更簡單,但經理人激勵團隊達成共同目標變得更難:在目前的數位遠距工作環境下,許多傳統的管理手法不僅無效,甚至會拉低效率、士氣、以及團隊向心力。
或許可以有一個這樣的簡短結論:
中階經理人如果不自我調適,可能會在數位風潮之下失去功能、變成可有可無的角色。
如果這一點成立,恰好解答了我年輕時不滿的幾個問題:
不再需要「翻譯」:老闆或高階主管直接在線上宣布公司和政策目標已經是常態;不會因為「這個會你不夠格進去開」而沒有聽到老闆講什麼,所以需要翻譯。
不再需要「整理報表」:只要公司有還過得去的資訊系統,老闆馬上就可以看得到即時的、彙整過的業務或財務報表,不需要你每週或每個月一次加班做簡報。
中階主管必須花更多心力「帶團隊」:因為遠端數位環境更難實際接觸團隊,所以你不能再「走來走去好像在管理」、但放任組員凡事自力救濟,而必須真正跟組員對話、溝通、協調;而且兼顧組員健康、心理、以及技術方面的困難和需要也更重要。
上述幾個原因,已經習慣數位工作型態的人應該都能理解;但這又引發了另外幾個我觀察到的實務問題:
中階經理人普遍數位化能力不足
特別是年紀較長、網路資訊知識僅有基礎程度(最常見的是會用工具,但不知道原理、也不會排除問題)、在辦公室習慣讓部屬自己處理(或是叫部屬或IT人員處理)工具需求的經理人。
在疫情導致遠距開會需求大增之後,已經發生過「老闆和國外客戶在線上等,經理卻因為懂網路的年輕部下請假而導致會開不成」的狀況;此外,各種公司內部會用到的遠端協作、視訊會議、ERP/CRM等工具,也不能再以「你說呢」為由而表示不會。
管理風格難以適用線上環境
當然,也有中階經理人只懂得「用Line開會」,照樣將業務做得有聲有色。但有些與觀來自過去經驗的管理方式,卻不一定適合遠距環境,例如沿襲過去的觀念,造成「員工必須24小時待在線上」、「上班時間開監視器讓我看到你在工作」、或是「一天開八次視訊會議」之類的結果。
這些作法在辦公室都不是問題(「反正人在公司賺時薪,隨便老闆要怎樣」),但團隊在線上分散工作時,就可能造成部屬的身心困擾。
帶團隊原本就難,彼此在天涯海角的時候更難。或許對某些人來說,這時候「無為而治」反而簡單?
那麼,《哈佛商業評論》提到的「用數位工具解放,讓經理人心思放在更重要的事情上」真的能做到嗎?理論上是對的,但經理人的管理風格、數位程度、以及帶兵能力,都將會是成功與否的關鍵。
結語
好,遠端工作給中階經理人帶來了一些衝擊,似乎也因為翻譯、報表、走動的需求都少了,所以更加變成了一種可有可無的角色。
但我認為,中階經理人無論績效如何、管理能力好壞,即使在數位工具充裕、資訊更加透明的現在,「承上啟下」的角色仍然不會改變。
雖然幾十年前就有人研究並主張「企業扁平化」,而且我當時就認為(寫在我的論文中),數位工具的普及將有助於這個趨勢的加速;但即使如此,中階經理人的職位一直都還是必須存在。
這是因為,高階主管不可能管理到內部的每個細節(雖然有些細節可以用自動化工具、或是外部資源來處理),這樣的成本也太高。
此外,無論是高階或基層,「與職務內容無關的資訊」氾濫(像是高階的決策過程、或是基層的雞毛蒜皮),也會造成彼此執行與認知的困難、以及不必要的成本,甚至包括為錯誤決策付出的代價。
中階經理人的價值,在於讓上司和部屬都達到最高的工作效益。
所以,因為組織絕對扁平的風險太高,所以中階經理人到目前為止還是有存在的價值。
他們的價值除了管理執行過程、以及培養和支援部屬之外,最重要的是對於上下流通資訊的「過濾」和「彙整」、並且持續關注上司或部屬的理解與使用狀態,讓他們的時間和工作可以獲得最大的效益。
所以,王先生的「中階主管就是承上啟下」理論,並不是沒有道理的;但中間有幾個重要的關鍵:
必須有過濾和彙整、並且持續追蹤的「工人智慧」功能;如果只是「路由器」,被機器取代就理所當然了。
因為資訊透明,所以只能「承上啟下」,不能再「欺上瞞下」。
必須是上司、下屬、機器、外部資源都無法取代的領導者。
如果沒有做到這些事情,中階經理人不僅很容易被認為是混蛋,而且真的會變成不上不下的雞肋。