台灣企業的數位轉型難題

「台灣企業在進行數位轉型時，遭遇的最大難題是什麼？其中『缺乏專業人才』、『缺乏全面性的規劃』、『投資金額太高』被視為三大難題」。從大局的角路來看，這三點其實根本就是同一件事。

（註：本文是我大約五年前寫的文章，但剛才加上了一點增補。因為最近工作上碰到類似的需求，剛好又看到有人將它挖出來，列為重要的參考文章，所以重貼一次。我因為即將遷居宜蘭三星，忙於種種相關事務，比較少寫新文章，所以將還有點用的舊文請出來墊檔一下，希望對您還有點用處。正常的寫作應該會在八月恢復。）

《遠見》公布台灣第一份「企業數位轉型大調查」，結果卻發現，企業自評數位轉型成績僅55.5分，當許多產業順利接軌時，誰被甩在後頭？領先群的勝出關鍵為何？落後者難以突破的盲點又在哪裡？

──遠見雜誌〈75.6％董總親征 數位轉型為何不及格？〉

首先，每個行業的「數位轉型」方式幾乎完全不同；像是媒體的轉型、製造業的轉型、以及零售業的轉型，除了「數位」兩個字一樣之外，其他幾乎都不一樣。

「對的人」的條件

所以，轉型的第一要務應該是「找到對的人」。而所謂對的人，基本上必須符合幾個條件：

1. 具備產業知識：媒體也好、製造業也好，如果不懂這些產業的運作原理、產出方式、營收金流、甚至一些「規範」，就有可能誤觸地雷、或是走錯方向。

2. 具備產業轉型知識：各個行業要怎麼轉、從哪裡開始轉、最理想的步驟、以及可能的問題所在，都必須知道；而且不僅最好有過成功經驗，有過失敗經驗更加理想。

3. 熟悉轉型所需的工具與流程：不僅要熟悉技術趨勢（但不一定要會寫程式或知道技術細節）、而且要知道引進的順序和方法，像是部分引進、平行測試等等。

4. 具備溝通能力：必須能與不同階層、不同單位的決策者和使用者溝通，排除阻力與障礙、確保預算的充足與有效執行。

5. 有高層的授權：如果沒有授權，就只是顧問，建議的事情不一定會被採納或執行。這並不一定是壞事，有時候手上無權反而看得清楚；然而，另外一面就是建議的落實幅度和速度有限，也可能影響最後的績效。

如果還有其他必要能力當然更好，但以上幾項我想是不可或缺的（當然不一定要集中在一個人身上）。

走對第一步

如果找的人不對，很可能第一個決定就是錯的，像是「採用xx系統」（其實應該用另外一個）、「預定x個月內可以完成」（其實需要2x個月）、「xx單位先走」（其實應該是zz單位）；如果一開始就走錯，後面就很可能兵敗如山倒。

雖然錯誤不見得不能補救回來，但可能就要花費很多倍的時間與成本；甚至更慘的是，用錯誤的方式一路順利做到完工驗收，然後才發現有基本問題，必須整個打掉重練。而錢已經花了（而且系統商沒錯，是照你開的規格做的）、時間也沒辦法重來，只能摸摸鼻子認虧。

而這還只是「一開始就錯」的狀況；一旦開始執行，中間還有太多可能出錯的環節。

台灣不缺資訊科技專家、工程師、系統分析師等等人才，但是數位轉型並不是從「找人」、「決定用哪個系統」開始的。

轉型必須從理解企業本身的需求、發展時程、競爭力、導入系統之後的組織與流程變革、以及之後的人員訓練與心態轉換、障礙排除等等開始，然後才是系統規劃、訂預算、訂時程這些事情。

而許多企業並沒有把「資訊系統」當成一種「管理對象與資源」的觀念，然後找懂產業、懂轉型、懂事前規劃與事後清理的「資訊長」來做；而是找「認識的人」、「懂電腦的人」、或是「某系統的代理商」來規劃，甚至「跟同行架一樣的系統」就好。

依照我自己的經驗，數位轉型（尤其是我比較熟悉的媒體和行銷領域）有60%的工作是在寫第一行程式之前就開始的。

• 參考閱讀：〈PDCA與「封閉校正系統」的潛在問題〉

三種問題往往是同一件事

關於被許多人視為三大難題的「缺乏專業人才」、「缺乏全面性的規劃」、以及「投資金額太高」這三件事：

台灣不是「缺乏專業人才」，而是企業「找了不對的人才來做」；因此當然不是「缺乏全面性的規劃」，而是「做了錯誤的規劃」，日後當然導致「投資金額太高」，甚至全盤失敗。

至於這是不是「董總親征」的問題？或許有點關係，但不是邏輯上的必然。有時候或許是董事長總經理因為種種原因而挑錯了方向，但有些事情方向即使是對的，終究是董總拍板才能定案，底下的人沒事不會自己豬頭去扛這個責任。

所以，最後的成敗關鍵有一部分落在董總的身上，而且他們也要承擔最後的結果；然而，董總親征（相較於沒有親征）並不會是成功的保證，「董總親征竟然不成功」也只是個假議題。

所以，這「75%不及格」的結論，會是一種跟「生存者偏差」（成功率高的結果，是因為失敗的人都消失、沒有機會出聲音了）相反的「失敗者偏差」嗎？你覺得呢？