HTC，說曾經太沈重
HTC似乎還是沒有弄懂一件事：不要跟iPhone比市佔率，而是要想辦法在Android圈子裡面當老大，等當了老大再去跟iPhone比。
而在未來發展部分，董俊良也強調雖然現階段暫時還沒有辦法直接與iPhone抗衡，但未來將會在高階機種往Premium品牌發展，藉此吸引曾經考慮HTC高階機種的消費族群。……例如去年推出的HTC One M8在市場銷售便超過一年，配合電信業者加重補貼，在最後三個月與iPhone銷售抗衡表現十分亮眼。
不管iPhone的市佔率比Android陣營整體低還是高、iPhone跟目前Android市場的第一名（不管是誰）如何互爭短長、或者單純比HTC手機和iPhone的規格誰比較強，都不是現階段的HTC經營者應該當做第一要務去關心的事情。
一個問題就好：爭取他牌Android用戶轉用HTC的成本（包含行銷、教育、客服等等）比較高，還是爭取iPhone用戶轉用HTC的成本比較高？
雖然這個問題的答案就已經是問題的答案，但我們還是不厭其煩換個方式問好了：HTC以同樣一份行銷和支援資源，理論上可以爭取到更多的Android用戶還是iPhone用戶、並且維持較高的顧客滿意度？
再問：引文中的「在最後三個月與iPhone銷售抗衡表現十分亮眼」如果換成「在最後三個月與Samsung Galaxy銷售抗衡表現十分亮眼」，您覺得哪個比較容易成立？哪個聽起來像是真的？哪個在業內聽起來會比較厲害？
（退潮之後就知道誰沒穿褲子。）
所以說，如果HTC把目標放在「Android市場中當老大」，應該會比較實際一些；然而根據今年三月「comScore Reports January 2015 U.S. Smartphone Subscriber Market Share」一文的資訊（下表取自該文），前幾家手機大廠今年在美國市場的市佔率如下：
也就是說，HTC在Android市場中以3.8%市佔率排名第四，落在Samsung、LG、Motorola之後；而IDC在今年8月的第二季全球市場統計資料則顯示：
所以，HTC在全球市場已經在前四名之外（蘋果不算），而且比例必定低於第四名Lenovo的4.7%；換句話說，HTC目前在其他國家並沒有特別出色的表現，可以拉抬在美國市場的不振。
舉個虛構的例子來說：如果HTC在美國只有4%左右，但在擁有數億人口的印度市場有高達30%的佔有率，那麼換算出來的全球比例或許可以拉到10%左右的耀眼成績。然而很可惜的，全球比例也只有4%左右、或是更低；不過往好處想，除非退出市場，不然再掉也有限就是了。
值得注意的是，第一名的Samsung雖然還是保有最高的比例，但這幾年正在明顯下滑，而且看起來失去的部份多半是被中國品牌吃掉的。
所以，親愛的朋友（抱歉學一下文藝腔），如果您是HTC的經理人，您覺得要先對付的是誰？該怎麼做？
當然，時時拿自己跟蘋果比是一種行銷手法，我相信HTC的主管是刻意這樣做的；一來避免跟同屬Android市場的Samsung在言詞上正面衝突、二來強化報導中所說的印象：
……高階機種往Premium品牌發展，藉此吸引曾經考慮HTC高階機種的消費族群
「曾經」兩個字是重點。如果是premium（高階／精品級）產品的目標用戶，為什麼當初只是「曾經」，而沒有買HTC？現在又怎麼讓這些「曾經」的人回頭？我相信HTC內部對這一點必定思考過、也必定有答案。
然而「曾經」在行銷上也是一個沈重的字眼，比「不曾」還要麻煩；如果你「曾經」去看過某一款車，不是因為價格因素，而是因為「不適合」、「不喜歡」、「非我菜」而走開，要花多少力氣才能讓你在下次換車時再選這個品牌？這個品牌的行銷主管又該做些什麼，才能讓你回心轉意？
題外話，董俊良先生在2000年前後其實是台灣蘋果的總經理。那個時代蘋果用了一些「業務型」的地區總經理；這沒有什麼對不對，任何一家公司到了某個「穩定後求衝刺」的階段，都會希望由業務能力強（相對於「傳教士型」）的經理人拉抬業績。
至於「業務型」和「傳教士型」經理人的優缺點，在一般公司就已經很容易看得出差異；運氣好的情況下，業務型經理人管銷售、傳教士經理人管行銷，雙方合作愉快、各展所長。如果產品夠好，即使兩者中有一方稍弱，只要彼此配合，也還可以有不錯的成績；但如果產品不夠好、或者有一方在企業內掌握了絕對的政治決策權力（而且跟另一方對立），就會有很大的問題。
上述的說法如果用來回頭看一些案例，整個景象的輪廓就會更清楚一些了；當然，這是暫時忽略了研發和品質等重要的周邊因素，所以參考一下就好。