最近在協助朋友處理一些行銷與業務部門之間的分工問題。這兩個部門的主管都很有經驗，手下人力也不算缺乏；但兩個單位苦於彼此對新案件的評價有落差、對某些事務的主觀立場不同，溝通起來一直有些障礙。

例如行銷部門帶進來、也認為有機會的某個潛在客戶（sales lead），被業務部門評估為「要花太多時間cook、採購量也可能不高，所以沒有跟催價值」；但行銷部門卻認為「這家客戶具有行業代表性，即使不成，也有敲門磚和學習的價值，何況成交機會應該很高」，如果不去花點時間瞭解需求，可能就錯過了很好的機會。

雙方都基於自身立場評估了這家客戶的「投資報酬率」，也做了誠實的判斷；但「誠實」並不代表「正確」，雙方都有看走眼的可能。

那麼，這樣的僵局該怎麼解決呢？

Who’s got the low-hanging fruits?

傳統上最簡單的方法，就是由行銷和業務的共同上司做最後裁決，然後指派人力、規劃策略、分頭做事；成果由上司負完全責任，萬一失敗再做內部檢討。

（至於「部下的成績是上司的財產，上司的失敗是部下的責任」那套日劇台詞就先不談了，希望不是這樣。*笑*）

這是解決問題的一種方式，但只能「兵來將擋，水來土掩」，並沒有徹底解決問題。

這就讓我想到了一個比方：英文裡有個詞叫「low-hanging fruits」，字面上的意思是「低垂而伸手可及的水果」，引申為「容易達成的目標」。

因為趨易避難、好逸惡勞是人之常情，毫不費力就能摘到的水果大家一定先搶、也最先被搶光；至於誰能先搶到，靠的是短時間的運氣、甚至蠻力。

那麼高處的水果呢？要摘到就得靠尋找的眼光、用工具和梯子的能力、以及找出上樹路徑的智慧，所以就沒那麼容易了。

而在「摘水果」這樣的場景中，經常可以看到幾種典型狀態：

1. 積極合作型：大家同心協力，有人負責找水果、有人負責把樹枝拉低、有人負責摘、甚至有人自告奮勇爬上樹，彼此互相支援，分工合作讓效率最高、摘到最多水果。

2. 守本份型：有人去拿梯子、有人拿鉤子拉下水果、有人負責摘，工作界線劃分清楚，幾乎不會交集；大家各自用有效率的方式工作，但最後一起收穫、共享成果。

3. 自掃門前雪型：一些人只負責用眼睛找水果、再叫另一些人自己想辦法去摘。看的人盡責找到了水果在哪、摘的人也盡責順手摘了低垂的幾顆，但每個人都看著高處的水果乾瞪眼。各自盡到了被分配的職責，但對成果沒有太大幫助。

4. 互踢皮球型：大家都不動手，只會指責對方懶惰、不負責；慣用的口頭禪是「因為他們都……，所以我們也沒辦法……」，最後大家都沒有水果吃。

一看就知道，這是在比喻不同部門之間如何互動：「找水果」和「摘水果」就是不同部門的工作；各部門怎麼做分內工作、怎麼彼此合作，就決定了最後大家可以吃多飽。

說實在話，一般公司最常見的是「守本份」和「自掃門前雪」這兩類；「積極合作」比較常見於規模不大、內部溝通容易、目標明顯的中小企業。至於「互踢皮球」類，除非是祖上積德、資金雄厚的公司，或是不會倒的公家機關，否則應該也活不了太久。

（說到這裡，我不由得想舉個政治不正確的例子：像詐騙集團這類的組織，「積極合作型」的比例會比一般公司高很多；他們的理由並不僅是賺錢，這中間的道理你可以自己先推敲看看。）

大家應該一眼就能看出來，上面的哪種合作方式最有效；但能真正做到的公司，卻真的是鳳毛麟角。守本份當然不是壞事，但在競爭激烈的市場中，光是守本份，通常只夠讓你看著別人摘水果。還記得我前面說過的「蠻力」嗎？

這種部門之間的問題存在已久，也因為每家公司的規模、實際狀況與企業文化不同，所以不會有具體的標準答案。但如果你認同摘水果的比喻，以下幾個方向值得思考：

1. 夠積極的動機

前面提到詐騙集團的分工合作很強，主要原因並不只是賺錢。哪家公司的目的不是賺錢？關鍵在於，他們在強烈的動機和收穫的引誘之下，往往會展現出異於長人的合作欲望。

舉例來說，一般公司可能因為預算、需求協調、新舊整合等種種原因，讓新的資訊系統拖延許久無法上線；對承辦人來說，反正慢慢來，公司不會倒、薪水不會少，不需要太拼命。

但對詐騙集團來說，這可能是一星期都無法忍受的事情；只要拖過一星期，自然會有人想出各種奇葩辦法讓業務不中斷。

我當然不是在鼓勵那種「動機」，但動機確實是促成有效合作的重要因素。

2. 跨部門的經驗和理解

為什麼找水果的人有時候會看錯、摘的人有時候又摘不到？前面說過，「誠實」並不代表「正確」，不管哪個部門，都有可能失手。

有時候誤判不是因為不夠努力，而是因為不瞭解對方的工作。行銷部門可能不清楚業務在第一線面對客戶的困難；業務部門也可能不清楚行銷做了什麼、為什麼判斷某個客戶有潛力。

雙方的分歧不只是「立場不同」，而是活在不同的資訊泡泡裡。

要解決這個問題，直接的方式是讓雙方擁有彼此的實際經驗；但這需要時間醞釀，不是臨時抱佛腳的法子。更快的方法，是聘用同時具備兩種背景的主管。無論如何，對於行銷和業務雙方的理解，都有助於打破資訊泡泡、知道「他們在搞什麼」，來降低溝通障礙。

3. 工具與方法

這一點可以分成「用什麼工具」和「會不會用」兩個層次。在摘水果的比喻中，有沒有望遠鏡、會不會用鉤子和梯子，可能就是勝負的關鍵。

工具的選擇、技能高低的落差、公司推動工具的積極程度，都會影響部門之間合作的順暢與否。有些公司買工具不手軟，有些則是夠用就好；有些人會用AI，有些人只會按計算機。

不過我個人有個底線：公司在沒有工具的時候也要能運作。電腦壞了？用手寫。CRM系統掛了？主管親自分配和追蹤工作。不能發郵件？直接去跟客戶泡茶。

工具是放大產能的槓桿，不是沒有就讓公司停擺的藉口。

4. 目標對齊

摘水果最怕的，是行銷拼命把樹枝往右拉，業務卻站在左邊等。各做各的事、各英明各的；都不是不努力，而是方向沒有對齊。

所謂「對齊」，並不只是老闆宣布一個目標讓大家遵守，而是每個人在工作的每個關鍵決策點上，都往同一個方向轉舵。

5. 核心價值

這是最難、但也最根本的一點。流程和制度可以塑造前面幾個條件，但生不出核心價值；它必須是全公司真正共享的信仰（至少是「認同」），而不只是貼在牆上的標語。

「顧好自己的KPI」不是核心價值，也不是一種信仰或力量，而是像過年時的「馬上有錢」春聯一樣，大家都會貼在門上，但只有少數人能實現的事情。你應該相信「我們要摘下園子裡最甜的水果」，而不是「來都來了就摘一下吧」。

每個人共享的核心價值，是讓主動合作、彼此協調變成一種理所當然的習慣（你們公司有這種習慣嗎？），而不是做完分內工作的底線。

最後，還是回到動機

你不妨把上面幾個方向，拿去對照你聽說過的詐騙組織，看他們是不是都做到了。有時候想想，真的會對他們的執行力肅然起敬：如果我們的公司也能做到這種程度，成功的機會應該很高吧？

當然這只是一個強迫思考的反面材料。重點在於：一個組織對於價值觀、動機、以及合作的認知，都會深深影響部門之間的溝通、以及展現出來的態度，最後決定整體的成功機會。

繞了一圈，還是用摘水果結尾好了。（笑）

有些時候，其實問題不是水果長得高還是低、到底難不難摘，而是我們有沒有意願、默契、以及合作的力量，把樹上的每一顆都搖下來。

參考閱讀

寫完這篇文章，剛好看到《經理人》雜誌的〈當組織大到溝通卡關，怎麼解？Sony 養了 60 隻「蜜蜂」，一年內媒合 300 件跨部門專案〉這篇文章，談的也是解決部門間溝通困難的問題：

對於擁有約 11 萬 2300 名員工、旗下子公司高達 1582 家的索尼集團（Sony Group）而言，溝通不只是個人困擾，也是企業的結構性損耗。當組織變得過於龐大，跨部門的溝通往往會陷入孤島，使得各領域的頂尖人才即使身處同一個集團，也難以產生交集。

為了解決員工「好點子無處訴說」的痛點，Sony 在 2024 年 9 月啟動名為「授粉者網絡」（Pollinator Network）的制度，任命特定員工為「授粉者」，扮演如同在花叢間穿梭的蜜蜂角色，負責將不同部門的創意與技術進行媒合。新機制僅運作一年多，就已經成功促成 300 件跨部門媒合，並從中催生出多項新事業專案。

這種方法也是可行的，但需要組織的資源和管理階層的推動。前面之所以說中小企業比較容易「積極合作」，是因為有時候「授粉者」就是老闆、或是這個角色比較不容易被大組織將熱情磨耗殆盡。

你的公司也有「水果怎麼摘」的問題嗎？你的解決方法又是什麼呢？

本文影片

幾年前，我先後寫了兩篇關於企業中階經理人的討論；從自己三十年前當小業務時的經歷談起，一直到自己經歷過中高階管理職之後的感想。

這幾年擔任過企業主管、以及一些大小公司的管理顧問之後，我再觀察到一些關於中階經理人的存在意義、以及扮演這個角色所需要的素質。

先說一下我對「中階經理人」的定義：這是一個相對的概念，沒有絕對的職稱。在大企業中，可能是經理以上、副總或CxO以下的位置，通常叫做處長或協理；如果是中小企業，可能就是介於老闆和職員之間的部門主管。

我觀察到的問題

這篇的重點是：

雖說中階經理人的存在價值，近年有許多討論，但我看到的是一些企業因為欠缺好的中階經理人支撐，因此陷入成長困境。

第一種常見的狀態，是高階主管的策略能力不差，但是缺乏優秀的中階主管支持，導致基層員工無所適從；上焉者將力氣放錯地方，下焉者摸魚打混、抗拒轉型和成長，間接導致公司停滯不前。

另一種情形，是中小新創公司擁有很棒的創意和技術、或是天縱英明的老闆，但這些無法透過中階主管轉換成實際可行的策略、以及小公司特別需要的細部執行操作，並且追蹤進度和成效；導致老闆在媒體上看起來光鮮亮麗，公司營運卻沒有相同的表現。

中階主管的困境

認為中階經理人的功能已經式微的理由通常有這幾種：

1. 崇尚組織扁平化：通常組織中的管理路徑（report line）越簡單就越有效率、權責也越明確，這是對的；而除了橫向的部門整併精簡、減少疊床架屋之外，上下層級的縮減也是方法之一，例如將總經理到基層員工之間的層級從五層減到三層、甚至兩層。

2. 數位管理工具的普及：一些線上客戶管理、報表生成、訊息溝通等工作，可能都已經不需要用人工來進行，因而減少了對「工具型」中階主管的需求。

而隨著扁平化經常會出現的問題，就是：

• 只會做事，但不擅長「管人」或「管事」的經理人會被煩死。

• 為了方便起見，管理路徑往往會變得更加複雜，例如因為專案需要而彼此借調人力、或是一個人要向兩三個上司報告等等，反而抵銷了原本簡化組織的目的。

• 高級主管因為同時管理的部門太多，往往有開不完的會、屬下也常常找不到人。

在數位工具方面，中階主管往往是相對不擅長的一群。基層人員因為通常比較年輕，數位化程度高；而高層則因為資源和經驗較為豐富，而且因為決策需要，有些反而會更加主動學習使用數位工具。

中階主管是公司營運的骨幹

再回到中階主管的本質。在我看來，中階經理人必須：

• 具備本職能力；

• 願意管理、分配、追蹤工作細節；

• 能跨部門協調；

• 願意（也被授權）做決定並承擔責任；

• 最好可以是「會帶人」的管理者。

如果依據《拒當三明治主管》（Serve Up, Coach Down）一書的說法，中階主管：

必須「侍上育下」。「侍上」不是「拍馬屁」，而是為上級和組織目標服務，同時培育下屬，而不是做為下屬的「僕人」。

我前面講的「本職能力」這幾點，是成為一位好管理者所需要的「內造」能力，而「侍上育下」則是理想的「外顯」角色。

如果再講得細一點，根據Henry Mintzberg在《The Nature of Managerial Work》一書中所提出的理論，經理人扮演的角色包括：

1. 部門代表人：接受表揚，也承擔責任；

2. 領導者：承上啟下、管理事務、考核績效；

3. 聯絡人：與內部其他部門、外部合作夥伴的溝通；

4. 監控者：接收並傳遞產業、競爭對手、內部動態等資訊；

5. 傳播者：轉達高層政策、並翻譯成部屬能理解和執行的形式；我的解釋：就是為屬下扮演「政策翻譯者」和「壓力緩衝者」的角色；

6. 發言人：在權限內代表部門對外部或高層發聲；

7. 經營者：將部門當作一家公司來經營，主動提供改善建議、實行各種計畫、並且追蹤成效；

8. 資源分配者：決定人、預算、時間、設備等資源如何分配和使用；

9. 危機處理者：處理各種突發狀況，如人員缺席、設備故障、客戶投訴等等；

10. 談判者：代表部門與公司內部、客戶、供應商等各方進行談判，獲取彼此最大利益。

以上這十點應該適用於所有階層的經理人，只是各層的實質內容可能會不太一樣；但你可以用它們來檢討自己作為經理人的角色、或是用來觀察其他管理者的表現。

如果用更淺顯的譬喻，中階主管就是軍隊中的「士官」階級。號稱「兵王」的士官或許還不能做重大決策，但最理解組織中的資源和運作方式、以及讓組織順暢運作（不管是用好的還是壞的方法）的細節，而且必須直接面對基層人員、排解各種阻礙目標達成的困難。

如果拉高一點講，中階主管也可以說是校級軍官。只有高階軍官和基層士兵的部隊，中間必定會產生各種漏洞和奇怪的「鬼故事」。

（至少理論上是如此啦。）

所以，健全的制度和工作分配層級、以及相關的激勵和追蹤，是企業營運的骨幹，而最能徹底執行這些策略的人，正是中階主管。

所以怎麼辦呢？

因為缺乏合格中階主管所產生的問題，通常是最難發現、也是最難處理的。

業績差，最容易看到的是業務人員做不到業績，或是行銷人員弄錯方向、投錯資源，但出現在中階的問題通常就比較難發現。

有些比較「精明」的中階主管，會有「報喜不報憂」的狀況（或者講直接一點就是「欺上瞞下」）；在事情一發不可收拾（例如年底檢討業績）之前，會透過話術或數字魔術，讓比較忙碌的上司覺得「一切狀況良好」，然而一旦爆發，後面就難以收尾了。

（說到「一切狀況良好」，就順便提一下英文裡有個詞專講這種狀況，叫做「SNAFU」。）

前兩天跟一位資深管理者朋友吃飯，同桌有一位年收百億公司的主管；前者就很感慨的說：

你們這種公司，一定要有很強的幹部群，不然不可能撐得起這樣的生意。

所謂的「幹部群」，大致上就是這裡說的「中階主管」。

也就是說，企業要擁有堅強的骨幹、順暢的運作，就是要透過招募、培養、晉陞、競爭，得到一群有能力、肯負責、學養好、具有分析和領導能力的中階主管；如果沒辦法一下子找到完全具備這些條件的人，可以先分成「政務官」（處理人的）和「事務官」（做事的）兩種來找。

所以郭台銘廣為人知的「定策略，建組織，佈人力，置系統」四大理論，後三者都跟中階主管有關；特別是「置系統」：所謂系統除了資訊、財務等軟體或流程之外，中階主管也是構成系統的一部分元素，當然不能等閒視之。

結語

所以，當我們需要針對中階主管的問題來作診斷的時候，可以從以下幾點依序來看：

1. 我的公司組織是否需要中階主管來支撐？

2. 如果是，他們需要做什麼？

3. 我如何找到這樣的人？就這個特定職位來說，他需要什麼條件？需要會做事、會帶人、還是一定都要？

4. 如果有了這樣的人，我要如何跟他溝通、（如果你是高階主管）如何指派工作給他？

5. 我能不能從不同的角度（在他之上、平行、之下）來觀察他的工作方式？

6. 我要如何追蹤、檢視、獎勵他的工作成果？

回頭來看，無論所在的公司大小，你的身邊有很優秀、或是很糟糕的中階主管嗎？他是怎麼做事和帶人的？他在公司的營運和成功上，是否扮演了重要的角色？

也無論你現在在公司的哪個階層，不妨從中階主管的角色開始思考，自己的過去、現在、未來可以如何成為一個更好的生存者。

（題外話：我自己心目中最理想的中階主管典型，是漫畫「島耕作」系列中的中澤喜一部長。如果你看過，大概就知道我的意思，沒看過也沒關係就是了。）

以下是AI產生的相關簡報檔、以及討論是否支持我觀點的兩人「辯論」，提供給大家參考：

中階主管：是企業營運的骨幹，還是失落的一環？

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開會有很多種流派，有老闆純粹佈達不給討論的、有聽屬下集思廣益九個小時才發表自己「不可違抗的結論」的、有遵循某種方法論按部就班的、也有簡單扼要開完做事的。

無論是哪一種會議，都需要一個最基本的架構：

1. 我們為什麼要開這個會？

2. 如果不是直接宣布結論，就開放任何人表達意見。

3. （最重要的）有哪些結論和行動計畫、何時要追蹤成果進度？

而依照我自己的「15分鐘開會」流派，大多數上述架構都可以在15分鐘內達成，或是依照會議規模以15分鐘一節的「酒店式開會法」倍數放大。詳情請參考文末的參考閱讀，不再贅述。

前提說完，這篇文章的重點其實是這個：

看到很多人在尋找或追捧「AI全程錄音、轉換文字會議紀錄、整理重點」的工具。工具沒什麼不好，也越來越實用；但如果反推回去，我的偏見是：

一般來說，會議的目的不外乎以下幾種：

1. 佈達事項

2. 收集意見

3. 釐清責任歸屬

4. 作成行動計畫

只要與會者專心、知道在討論什麼、回去也會認真追蹤計畫進度，一般的會議記錄都只是「事後釐清責任」用的：標明哪件事情是誰說的、哪個事項分配給誰、某個專案的owner是誰等等，萬一出包了才有人可以找。

（這一點在公家機關的會議記錄上特別重要，這算例外。）

如果撇開這一點不談，多數會議都可以在最多4個15分鐘內完成；即使是用手寫精簡紀錄，往往也不會超過一頁。如果是部門內溝通的小會議，甚至絕大多數可以在15分鐘之內結束；而後者往往是效率最高、也不需要會議記錄的。

所以追本溯源，如果可以將會議精簡化、並且即時紀錄重點，根本不需要錄音、轉文字、AI整理；會需要這樣做的理由，除了上述的責任釐清之外，大概就只剩下留存官方會議記錄的必要了。

所以，改變開會方法、提高討論效率，會比開又臭又長的會，再來找AI整理要實際多了。

再換個角度說：會議記錄什麼時候有用過？有多少人會在開完會後重讀會議記錄？你上次溫習會議記錄是什麼時候的事情？

這些答案都不是完全否定的。我並不貶低會議記錄的價值、也不貶低工具；我想講的只有兩點：

1. 有時候找到有效率的工具，並不代表就是有效率；它只是在彌補前面步驟中的缺乏效率而已。

2. 與其努力找效率工具放進流程之中，不如先檢討流程和方法；這一點除了開會之外，也適用於很多企業的「數位轉型」。

你今天開會了嗎？開了多久？

參考閱讀

• 〈酒店式開會法〉

• 〈會議中的顧問與老闆的牛排〉

• 〈你的數位轉型成功了嗎？〉

以AI製作的本文內容影片

幾乎所有的行銷活動，最終目的都在吸引客人光顧花錢；前期如果再稍微細分一下，還可以再細分為「獲取新顧客」、「保留現有顧客」、「爭取回頭顧客」等等。

至於「保留現有顧客」，則是由「顧客滿意度提升」、「售後服務」、「顧客關係維持」等各種努力接手。

以上這些都是很大的學問，也經常有專家討論；但有另外一個也很重要、但被多數行銷人忽略的議題，就是「顧客的退場機制」。

在開始聊這個題目之前，請不妨回想一下：你的公司考慮過以下這些退場機制的因素嗎？

1. 不再購買商品或接收訊息（例如退訂電子報）的顧客，會接收到什麼樣的訊息？

2. 顧客結束長期購買或訂閱關係（以下統稱「購買」）的流程是什麼？經過特別設計嗎？流程是否順暢？

3. 結束關係之後，顧客還會收到你的訊息嗎？什麼時機、因為什麼原因會收到？

4. 如何在不造成顧客反感的前提下，爭取顧客回頭？

或者我們用另外一個角度，把問題分成三類：

1. 顧客想退場怎麼辦？

2. 顧客的退場流程是什麼？

3. 已退場的顧客怎麼處理？

從退場機制看企業個性

會想寫這個題目，有兩個原因：第一是我從前在顧問過程中，就會建議客戶正視這個問題；許多企業對於退場顧客往往就是直接放手，轉而爭取新顧客。但有時候，其實爭取舊客戶的成本更低，端看舊客戶先前的體驗如何。

舉個例子來說，假設你先前開過X牌的汽車（或使用X電信商、X房屋仲介），但因故換了Y牌的汽車；這時候X的業務員還會對你噓寒問暖嗎？你離開X的過程順暢嗎、或是痛苦嗎？有時候這跟X的價格或品質沒有絕對關係，「分手經驗」往往會變成你樂於（或不樂於）回頭的原因。

第二是因為最近我剛好在退訂一些從前工作上使用、但現在已經不需要的廠商訊息或電子報；而各家退訂的結果大相逕庭（這些其實過去就知道，但沒有這麼密集的操作過）：

有些只要按下「退訂」就輕鬆完成、有些需要登入早已忘記的上古帳號，有些會要你填寫好幾個「為什麼要退訂」之類的題目、甚至設下種種障礙讓你煩到懶得退訂。但這些都不是問題，回頭直接將它設為垃圾郵件眼不見為淨就好。

但重點是：

爽快讓顧客退訂的企業，通常有以下幾個特色：

1. 有自信：願意讓顧客走，就代表相信顧客還會回來；反之，死皮賴臉的公司生怕顧客一去不回，所以非得冒著惹顧客生氣的風險，也不讓顧客走。

2. 人性友善：我相信沒有人喜歡死皮賴臉的退場流程，企業的主事者本身也是人。而能體諒顧客這種心情的公司，應該也是一家乾脆俐落、更值得信賴的公司。反之，明知道人都這樣、還一定要刁難顧客的公司，其他部分恐怕也不怎麼樣。

3. 成本觀念清晰：維持顧客有成本，讓顧客走也有機會成本；顧客退場可能損失的是短期營收，但讓顧客留下壞印象而不再回頭，失去的則是包含商譽、未來營收、以及顧客推薦的長期營收。

所以簡單的說，退場過程越乾脆的公司，帶給我的印象越好；以後需要時再光顧或訂閱、以及推薦給親朋好友的機率也越高。反之，我不只不會推薦，可能還會寫文章罵他們。（笑）

好的退場機制維繫顧客關係

如同前面說過的，其實這有點像是一次「分手體驗」；有些分手搞得轟轟烈烈、大家都不愉快、以後彼此避之唯恐不及，但有些也可以做到彼此還是朋友、甚至回味無窮。

而好的體驗至少可以做到和平分手，以後在路上遇見還會點頭（請自行翻譯成你和某廠商或產品的關係）；即使只有這樣，也可以幫你節省許多維繫現有客戶關係、爭取新顧客、以及挽救長期商譽的成本。

簡單講，就是「比較沒有人會在外面罵你」啦。

如果再積極一點，可以在不影響退場流程順暢的前提下，設計一些「求情」或「獎勵」機制，例如：

「我們知道您想退訂，但捨不得跟您斷了聯繫；以後我們一季再寄一次訊息給您好嗎？」

只要不是對話題完全沒興趣，這樣「動之以情」通常會有一部分人留下來。

或是：

「如果您留下來，下個月我們會送您10元X幣！」

我想這類招式對電商專家來說都不陌生，10元就是留下顧客的成本；只是這得看環境和機制，不見得都適用。

設計這樣的留人機制，重點在於機制應該都知道顧客是誰，所以不需要另外打勾或留資料，只要「關掉退訂網頁」就好。

你可能不希望從前往來的汽車或仲介業務每週登門拜訪，但逢年過節盡個禮數應該不會令人討厭，而且除了幾年後再度光顧之外，還會介紹朋友給他們，大概是這樣的意思。不過前提是：

1. 這必須是長期的互動關係：房屋和汽車都是至少幾年才會買一次的東西，業務員必須願意長期經營顧客，你也必須長期有購買能力。

2. 互動必須對雙方都有成本效益：離開一段時間再回來的顧客，買房或買車的交易金額和利潤至少必須等於公司維繫這位顧客的成本。

更理想的維繫成本效益

不過在大多數情況下，設計良好退場機制、維繫退場後顧客、獎勵顧客回歸的成本都很低、效益也不差，只是「要不要這樣做」和「公司企業文化如何」的問題而已。

而我自己之所以主張「簡單退場」，除了個人會給簡單的公司較高評價之外，對公司短期損失（一次營業額）和長期損失（商譽、回頭客、推薦等等）的衡量也是另外一個原因。

我也理解，有些公司的退場機制因為受制於外發的系統，只能遷就於既有功能，所以不一定能照自己的意思做；對於這一點，只能說還是要依據自家業務的性質，設計出包括流程和事後關係維護的退場機制，盡可能花點錢請網站公司做出來（其實技術上都很簡單，只是不知道會被收多少錢）。

如果是比較完善的套裝系統（例如我現在使用的Substack電子報系統），也至少會提供「分手信版型」，在讀者退訂時自動發送我寫的問候，不至於無消無息。

而如果你經營的是能透過購買或訂閱獲利的事業，這一點當然對你更加重要：新訂戶越多、而且盡量留住舊訂戶，獲利就越多；萬一分手的時候，過程越順暢，你的直接成本和未來重新獲客的成本就越低。

而且對我這種刁鑽顧客來說，你的形象就越好，這一點拿錢都買不到。

而且，人生很多分分合合的事情都是這樣，對吧？

本文英文版

Hardcopy Podcast

Farewell, and Godspeed: Designing a Customer Off-Boarding Strategy

Most marketing strategies focus on acquiring new customers, retaining existing ones, and winning back returners. But there's an equally important yet overlooked topic: customer off-boarding mechanisms…

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a year ago · Fred Jame / 傅瑞德

以下這張圖，是有名的「艾森豪矩陣」（Eisenhower Matrix），常用於決定事情的輕重緩急，以便用更高的效率來依序完成重要的工作。

相信很多人已經用它來協助工作，也確實有一定的效果；但如果只是照表操課、依照圖中標示的順序來做事，卻不一定會有最好的效率。

最簡單的原因，就是你不是艾森豪將軍，沒有成千上萬的幕僚幫你判斷每一件事情的細節和全貌；身為握有資源的將軍，多數時候你只要決定何者重要、何者不重要，然後交代下面幾十個師的野戰、防守、後勤部隊把事情做好就行。

這並不是說矩陣沒用、也不是說只有將軍用得到；下面的指揮官和幕僚一樣可以透過它判斷輕重緩急，一層層把事情做好。

在個人或小組織使用這個矩陣時，有很多不在圖中的因素需要考量，而且資源和經驗也會影響到使用它的結果。

這些看不到的影響因素包括：

1. 評估決定因素

這是一切的根本：你如何決定一些事情重不重要、緊不緊急？你是主管或非主管、有一年或十年工作經驗，做出來的決定可能就不一樣。

如果工作和個人因素都需要考量，就會變得更加複雜：明天一早的業務簡報重要、還是咳了一晚上的小孩重要？

這個沒有標準答案，只能看你自己的優先順序。理論上你會需要一個固定的標準（例如「家庭永遠重於工作」），但這個標準往往會被意想不到的事情打破；如果被打破妥協的次數太多、或是決定權不在你手上，那麼這個矩陣對你可能就沒有用了。

舉個簡單的例子：如果你是小主管，手上有幾個重要而且急切的案子在進行，但大老闆卻交代了一件十萬火急、但對你來說並不重要的事情下來（例如陪老闆娘去買東西），你會把它放在哪一格？

2. 成本

將處理事情的時間提早、延後、或是交給別人做，都是有成本的。如果你在管理層級中的地位越低，實質成本就越高；如果地位越高，金錢成本就越低，但機會成本就越高。

如果你判斷打掃家裡是「緊急但不重要」的事情（例如女友媽媽明天來訪），可以找鐘點幫手來做，但月底戶頭就是很緊，你會怎麼處理？如果你是身負重任的高階主管，不花錢自己做的機會成本是不是很高？

如果這樣的成本高到你難以負擔，但事情又很緊急，評估成本和替代方案就是你的另外一個問題了。

3. 處理事情的流動

很多事情不會一直停留在矩陣中的某一格。

原本「不急但重要」的事情，可能轉眼之間變成「又急又重要」的事情，依此類推。當很多事情不在你的控制之下，一直在矩陣中的四個格子之間流動，如何靈活的辨識、評估、重新排序、處理、結案，就考驗著你的能力、速度、以及經驗。

舉個例子：原本相對不重要也不急的「幫老闆處理手機問題」忽然變成了十萬火急的「上班時間老闆手機斷訊」，正在忙的你會怎麼處理？

你的處理速度越快（迅速減少待處理事項）、處理各種事情的經驗夠多（迅速辨識重要性、急迫度、成本），流動對你的影響就越小，因延宕而導致的機會成本就越低。

這一點沒有分析工具可以幫助你，只能靠自己日積月累的功夫。

4. 結果評估

事情的重要與否、急或不急，只是其中的一面；但還很重要的另外一面：做、不做、找人做、或是延遲的結果如何評估？

對結果的評估，並不會出現在典型的矩陣之中。表面上又急又重要的事情，也可能結果相對並不重要，反之亦然；但也可能在加進另外一個考慮因素之後，又變得很重要。

就以指揮二次大戰諾曼第登陸的艾森豪為例：作戰中的士兵口糧菜單內容（不是口糧本身，確保有得吃很重要），原本是相對不重要、也不急的事情；但如果加上「士氣」這個因素，讓士兵在出發前飽餐一頓牛排就變得很重要了；而人員吃得飽、吃得好也是諾曼第登陸得以成功的隱性因素之一。

總之，加上對於結果重要性的評估、將事情放在對的格子裡，並不亞於對事情本身重要性的判斷；而這一點也必須靠帶領和經驗。

5. 時間

時間也是一種重要成本。相信大家都碰過這種狀況：某件又急又重要的事情，必須花很多時間才能完成，而在這個過程中，會耽擱到很多其他相對次要（甚至一樣重要）的事情，而這種耽擱又是另外一筆機會成本。

更糟糕的是，當你好不容易完成這件事的時候，卻因為耽擱多件其他事情而被主管責備。

所以也有另外一種工作技巧是，不管重不重要，都先找出需時最短的事情，把它們都先做完；然後再用剩下的時間，來處理那件首要的事情。

即使到第二天因為時間不夠，只能完成80%，但因為其他事情都做好了，所以在主管面前也還交代得過去。

這當然是兩種極端，多數手腳俐落的人會善用「分時多工」的技巧、再加上個人的能力和速度，盡量把所有工作做到接近完美。

這樣也很好，但就跟艾森豪矩陣所提倡的原則沒有太大關係了。

結語

在真實的世界裡，我們的矩陣可能比較像這樣：

不只是一刀兩斷的「急／不急」、「重要／不重要」，而是分了更多的層級，而且格子裡面的東西還會像老鼠一樣跑來跑去。

而作為一個工具（或者說你的工作狀態），如果層級分得太多，不僅失去了模型的意義，變化也會多到你無法控制。

所以，完美的艾森豪矩陣不常出現；它和許多經濟和管理模型一樣，只是一個理想的存在。但越能把手邊的事情整理到趨近靜態模型，效率就越高、結果也越容易預期。

而要能盡量趨近，就靠前面講的幾件事情：

1. 靠經驗和實作，建立有效辨識輕重、歸類、排序、處理的能力。

2. 培養自己的工作技能和專業知識，更快速的把事情做完。耽擱越少，變數就越少。

3. 比別人更能考慮到變動、時間、成本這幾項不在矩陣中的因素，做出更正確的評估。

至於無法預測的「老闆要你先做這個」之類的因素，我也沒有答案，就等你當了老闆之後再說吧。

再次祝大家2025春節快樂，元宵節之間都還算新年。（笑）

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Taking a deeper look into the Eisenhower Matrix

To make good use of this tool, you need to understand its surface and how it differs from the real world…

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a year ago · Fred Jame / 傅瑞德

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前言

前天在製作完程天縱老師的〈在企業裡，究竟是誰服務誰？〉這篇文章之後，想起自己年輕的時候當基層業務，也曾經對「企業中的領導／被領導關係」感到困擾。

當時我對中階主管的風格並不理解、也無法接受；甚至可以說，我當時期待的是「僕人式領導」，但我的上司顯然不是這樣。

從現在的角度來看，上司的風格正是前文中提到的「三明治主管」，而且他確實有一套自己的「三明治哲學」。我在幾年前寫的一篇文章上提到過這件事，也寫了我思考多年之後自己的想法和作法。

程老師在前文中提到：

《拒當三明治主管》中強調中階主管必須「向上服侍」，取代以「保護下屬」為理由而「向上對抗」；主管必須擁有「侍上育下」的觀念：服務老闆、服務同儕，但是要指導培育下屬，而不是做為下屬的「僕人」。

這也跟我後來的想法不謀而合。

不過「侍上育下」中的「侍」字有點微妙。用歷史故事來比方，「犯顏力諫的忠臣」和「阿諛奉承的佞臣」，或是無條件服從、無條件犧牲的「侍」（日語Samurai，也就是「武士」的原文）都是「侍」，但自己和老闆的成敗就完全不一樣了。

以下就是我當年寫的「三明治主管」文章（他自稱為「路由器」），經過重新整理之後給大家參考。

主文開始

在《哈佛商業評論》上，有一篇標題為〈該是解放中階經理人的時候了〉（It’s Time to Free the Middle Manager）的文章；其中一部分大意是這樣的（譯自原文摘要）：

隨著企業組織往分散式、非同步作業的工作型態轉變，傳統上負責監管團隊產能、協調個人表現的所謂「中階經理人」，已經漸漸變得有點多餘。

未來中階經理人所扮演的角色，將不再只是在各個工作團隊之間傳達資訊，而是必須妥善運用各種適合遠端作業、混合編制群組的數位工具，以便讓自己將更多心力投注在建構團隊、開發部屬能力上。 

看到這篇文章，讓我想起自己還在當基層業務員時的一位上司，剛好符合文章定義的「中階經理人」。在我們小職員的眼中，這位主管有智慧、口才好、但是打得一手好「太極拳」；這邊就暫時稱他「王先生」好了。

屬下問王先生工作的事情，像是「這筆訂單怎麼處理」、「報這個價格可以嗎」、「請問下禮拜那一筆能不能出貨」之類的問題時，他通常都一問三不知，然後回答「這個你要自己去查一下喔，主管不可能都幫你記得」、或是面帶微笑回問一句「你覺得呢？」

「欺上瞞下」的「無為而治」

在我們幾個年輕氣盛的業務員心中（好吧，其實可能只是我），王先生是個莫名其妙的主管；他不帶人、不教屬下、不解決團隊的工作困難（例如印表機出問題之類）、永遠「無為而治」。

王先生會花很多時間坐在隔間裡做業務報表，簡報時無論上司問什麼問題，也都能一一回答（雖然我們不知道他回答的是正確資料，還是敷衍上司的一套）。幸好在我們幾個年輕業務的努力之下，業績表現也不算差。所以，王先生在上司的心目中，一直是個稱職的中階主管。

我要說的，並不是「王先生是個欺上瞞下的混蛋」（雖然當時有點這麼覺得）；而是幾年之後看來，他的做事方式其實有點微妙。

有一次在聊天時，王先生告訴我：

你們一定都覺得我是個欺上瞞下的混蛋，我也不否認。但我想告訴你的是，中階經理人就是個「承上啟下」的位置。最重要的工作，就是把上面要求的目標，翻譯成實際的步驟交代下去；再把下面的績效，翻譯成上司能理解的形式報告上去。

至於其他的事情，中階經理人不必做太多。你們基層原本就是要自己找路走、從自己的錯誤中學習，我幫太多忙是剝奪你們犯錯的機會，對你們並沒有好處。至於上面要求什麼、想怎麼做，不是我的事情；所以我除了翻譯之外，也沒必要插手。

總之，我就是在中間扮演一個「路由器」，讓你們做到老闆要的結果就對了。

聽完這番話，我當下其實心裡非常不舒服：照你這樣講，中階經理人是不是個可有可無的位置？你什麼都不做、我什麼事都得自己來，硬體壞了不會、問你軟體不會，還搬出一套理論振振有詞，被蒙在鼓裡的老闆會不會太可憐了？

不認同的認同

三十多年後的現在，我仍然不認同這樣的管理風格。我認為，主管要盡可能帶好團隊、幫部屬解決問題、做事情時身先士卒，自己做得到的事情不會要求部下……；這些都是我在第一線時的管理原則。

然而，我慢慢已經可以理解王先生的想法和作法，甚至萌發出了一些「不認同的認同」：雖然自己還是不一定那樣做，但可以認同一部分他刻意「無為而治」的管理手法。隨手舉兩個例子：

1. 讓部屬從錯誤中學習：如果主管以完美主義、事必躬親的方式在第一線領導，雖然事情或許可以做好，但部屬也可能沒有機會犯錯、能力也不會變強。以單一案件來說是好的，但以團隊的能力培養而言則不盡然。

2. 主管的時間分配和成本：像媽媽一樣幫部屬打點好細節的主管，或許可以讓團隊工作更加順暢，不會因為印表機故障之類的問題延誤報價；但主管較高的薪資成本、以及原本應該用在規劃策略上的時間，可能就在這些瑣事上浪費掉了。

當然，這些「認同」都還是有前提的。對「結果論」（主管無為而治，但還是做到了業績目標）和「個人特質」（如果主管就是有辦法三分鐘搞定印表機，那又何妨）的觀點和手法，都會影響到實際上的結果。

但總而言之，王先生的理論不盡然全對、但也不是沒有道理，只是看他的個人選擇、部屬的認知、以及工作環境是否可以包容而已。

如何「解放中階經理人」？

回到《哈佛商業評論》的這篇文章。題目所謂的「解放中階經理人」，主要的意思在於（譯自原文結尾）：

隨著數位工具讓企業內的資訊流動更加自由、更不受層級約束，中階經理人不再需要以「（資訊的）承上啟下」作為唯一的工作目標。

與其被這件事情困在上下之間，未來的中階經理人應該要能將心思放在更重要的事情上：建構與連結作為企業真正命脈的「人們」。

而中階經理人需要「解放」的原因，則是最近幾年（特別是疫情導致「各自在家工作」變成常態之後）的企業工作型態之下：

1. 傳統的「朝九晚五」工作型態已經逐漸式微：許多中階經理人常用的「走動式管理」方式也不再適用，所以必須能規劃分散式、非同步作業的數位工作流程。

2. 數位化工作環境已經逐漸取代傳統辦公室：數位環境的資訊流通更加容易、也更為透明，不再需要「承上啟下」的角色。

3. 數位工具讓工作績效的衡量變得更簡單，但經理人激勵團隊達成共同目標變得更難：在目前的數位遠距工作環境下，許多傳統的管理手法不僅無效，甚至會拉低效率、士氣、以及團隊向心力。

或許可以有一個這樣的簡短結論：

如果這一點成立，恰好解答了我年輕時不滿的幾個問題：

1. 不再需要「翻譯」：老闆或高階主管直接在線上宣布公司和政策目標已經是常態；不會因為「這個會你不夠格進去開」而沒有聽到老闆講什麼，所以需要翻譯。

2. 不再需要「整理報表」：只要公司有還過得去的資訊系統，老闆馬上就可以看得到即時的、彙整過的業務或財務報表，不需要你每週或每個月一次加班做簡報。

3. 中階主管必須花更多心力「帶團隊」：因為遠端數位環境更難實際接觸團隊，所以你不能再「走來走去好像在管理」、但放任組員凡事自力救濟，而必須真正跟組員對話、溝通、協調；而且兼顧組員健康、心理、以及技術方面的困難和需要也更重要。

上述幾個原因，已經習慣數位工作型態的人應該都能理解；但這又引發了另外幾個我觀察到的實務問題：

• 中階經理人普遍數位化能力不足

特別是年紀較長、網路資訊知識僅有基礎程度（最常見的是會用工具，但不知道原理、也不會排除問題）、在辦公室習慣讓部屬自己處理（或是叫部屬或IT人員處理）工具需求的經理人。

在疫情導致遠距開會需求大增之後，已經發生過「老闆和國外客戶在線上等，經理卻因為懂網路的年輕部下請假而導致會開不成」的狀況；此外，各種公司內部會用到的遠端協作、視訊會議、ERP/CRM等工具，也不能再以「你說呢」為由而表示不會。

• 管理風格難以適用線上環境

當然，也有中階經理人只懂得「用Line開會」，照樣將業務做得有聲有色。但有些與觀來自過去經驗的管理方式，卻不一定適合遠距環境，例如沿襲過去的觀念，造成「員工必須24小時待在線上」、「上班時間開監視器讓我看到你在工作」、或是「一天開八次視訊會議」之類的結果。

這些作法在辦公室都不是問題（「反正人在公司賺時薪，隨便老闆要怎樣」），但團隊在線上分散工作時，就可能造成部屬的身心困擾。

帶團隊原本就難，彼此在天涯海角的時候更難。或許對某些人來說，這時候「無為而治」反而簡單？

那麼，《哈佛商業評論》提到的「用數位工具解放，讓經理人心思放在更重要的事情上」真的能做到嗎？理論上是對的，但經理人的管理風格、數位程度、以及帶兵能力，都將會是成功與否的關鍵。

結語

好，遠端工作給中階經理人帶來了一些衝擊，似乎也因為翻譯、報表、走動的需求都少了，所以更加變成了一種可有可無的角色。

但我認為，中階經理人無論績效如何、管理能力好壞，即使在數位工具充裕、資訊更加透明的現在，「承上啟下」的角色仍然不會改變。

雖然幾十年前就有人研究並主張「企業扁平化」，而且我當時就認為（寫在我的論文中），數位工具的普及將有助於這個趨勢的加速；但即使如此，中階經理人的職位一直都還是必須存在。

這是因為，高階主管不可能管理到內部的每個細節（雖然有些細節可以用自動化工具、或是外部資源來處理），這樣的成本也太高。

此外，無論是高階或基層，「與職務內容無關的資訊」氾濫（像是高階的決策過程、或是基層的雞毛蒜皮），也會造成彼此執行與認知的困難、以及不必要的成本，甚至包括為錯誤決策付出的代價。

所以，因為組織絕對扁平的風險太高，所以中階經理人到目前為止還是有存在的價值。

他們的價值除了管理執行過程、以及培養和支援部屬之外，最重要的是對於上下流通資訊的「過濾」和「彙整」、並且持續關注上司或部屬的理解與使用狀態，讓他們的時間和工作可以獲得最大的效益。

所以，王先生的「中階主管就是承上啟下」理論，並不是沒有道理的；但中間有幾個重要的關鍵：

1. 必須有過濾和彙整、並且持續追蹤的「工人智慧」功能；如果只是「路由器」，被機器取代就理所當然了。

2. 因為資訊透明，所以只能「承上啟下」，不能再「欺上瞞下」。

3. 必須是上司、下屬、機器、外部資源都無法取代的領導者。

如果沒有做到這些事情，中階經理人不僅很容易被認為是混蛋，而且真的會變成不上不下的雞肋。

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How middle managers survive in today's organizations?

The article examines leadership dynamics through the author's experiences as a junior salesperson. They reflect on their desire for "servant leadership" and their struggles with a middle manager identified as a "sandwich manager…

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2 years ago · 傅瑞德

中文字幕YouTube影片（測試版）

註：本文是我的老師程天縱先生的作品（如果您還不知道，本站偶爾會有客座文章）。

由於Google的NotebookLM AI語音工具已經比較成熟，所以我往後會盡量將文章轉成語音版（目前只有英語，希望中文功能早日問世）放在文末。這些轉出的語音都經過我收聽確認內容大致沒問題，而且有時真的講得不錯，但由於我對內容的演繹方式、以及談到的部分無法控制，所以各位當作參考就好。

如果您對這樣的改變有什麼建議或想法，歡迎留言告訴我。

最近有下載量已突破2,400萬，長期位居Apple Podcast商業管理類排名第1的節目，邀約我談「僕人式領導」。

一方面是因為重回職場之後，工作忙碌超過想像，二方面是從跨國界企業轉戰中小企業的經驗，這些都改變了我的想法。

「僕人式領導」在西方企業文化的環境中，或許有用，但是在東方企業文化的氛圍之下，卻窒礙難行。我無法談我不認同的東西，所以就婉拒這個邀約。

什麼是「僕人式領導」？

《僕人領導學》（Servant Leadership）是已故管理學大師羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）1970年出版的著作。其中強調，領導者普遍認為自己處在金字塔頂端，在組織中採用由上而下的方法管理才最有效；如果上下翻轉金字塔，讓員工處於頂端，培養他們的權威和領導，組織才能發揮最大效力。

我的職業生涯前30年，服務於惠普與德州儀器兩家西方跨國企業。由於我自己是從最基層開始，一路晉升到德州儀器全球副總裁兼亞洲區總裁；所以我對於《僕人式領導》這本書裡所提倡的理念，曾經非常信服、也非常支持。

但我後來加入全球最大的製造代工台灣企業之後，想法開始動搖了；去年一月重返職場擔任台灣中小企業董事長，更加深了我的信念：

「拒當三明治」的企業主管

我現在不但不在公司裡宣揚「僕人式領導」，而且還發給公司高層主管每人一本《拒當三明治主管》（Serve Up, Coach Down），要求主管們仔細讀完全書，並且在每月一次的經營會議中，分享5分鐘心得；最後還會以抽考書中的重要內容，確保每個人都仔細閱讀完畢。

《拒當三明治主管》的作者是納森．傑邁爾（Nathan Jamail），2018年10月出版，與《僕人式領導》相差了半個世紀。讓我們回顧一下科技的進步與競爭環境的改變：在過去半個世紀當中，起了多大的變化？管理思維能不改變嗎？

《拒當三明治主管》改變了我對管理的看法，而且得到了我的認同。書中強調中階主管必須「向上服侍」，取代以「保護下屬」為理由而「向上對抗」；主管必須擁有「侍上育下」的觀念（也就是原文書名的意思）：服務老闆、服務同儕，但是要指導培育下屬，而不是做為下屬的「僕人」。

從這本書在美國受歡迎的程度來看，書中揭櫫的重點，原本是試圖改變美國企業中階管理者的心態與管理模式；但我在重返職場之後，我發現這些觀念用在一些老化、僵化，正在步向衰退滅亡、亟需轉型升級的台灣中小企業上更是有效。

管理方式不能脫離文化

科技巨輪的轉動在加速中，許多台灣企業即將被輾過，卻毫無警覺。「隱形冠軍」是台灣媒體發明的一個名詞，用來催眠台灣的許多中小企業，讓他們自我感覺良好，以為在科技浪潮中可以高枕無憂。

媒體報導的這些「隱形冠軍」，大部分都是隸屬全球領先科技企業供應鏈的小廠商，而且多半不是擁有獨門技術的唯一供應商，所以隨時都可能被替換掉。

另一個極端是台灣的代工產業；雖然毛利低，但是規模大，隨著地緣政治的影響，正在被中國崛起的代工廠取代中。這兩種企業雖然規模一小一大，但都面臨著極大的風險而不自知。

這些企業目前看似賺錢，但裡面都有許多過慣安逸生活、不思學習、抗拒改變的員工；他們如同溫水煮青蛙，對於危機的來臨毫無感覺、也不在乎。

對於這類員工而言，「僕人式領導」最受他們歡迎。

「僕人式領導」理論認為，唯有領導者鼓勵合作、信任、前瞻、傾聽和賦權，組織才能發揮最大效力。

但是在一個逐步走向衰退和滅亡、需要大破大立的企業𥚃，如果員工們把領導者當成僕人，你不妨試問自己，如果是你，會聽僕人的話嗎？僕人鼓勵的這些做法，會被員工接受嗎？企業的轉型升級會成功嗎？

理想與現實

不論在東西方企業，「僕人式領導」都只是一種「理想」；在真實世界裡，企業一樣有「生老病死」的生命週期，無論規模大小都可能隨時衰退滅亡。如果認為領導者變身為僕人，就可以激勵員工、讓他們取代領導的責任，企業就可以基業長青永續經營，那就太理想化了。

我所知道的成功企業，都有兩個共同點：

1. 都有個英明強勢的領導者；

2. 團隊都具有強大的執行力。

這兩點互為因果，有著唇齒相依的關係。

在台灣，誰可以舉出一個真正實行「僕人式領導」，而成為成功企業的例子？以我擔任董事長的公司為例，目前取得初步的成功，就是因為我的強勢領導、正確的策略方向、掌握未來科技趨勢所獲得的。

如果你希望自己服務的企業能持續成長茁壯，那麼你的領導者應該是你的僕人，還是你全心信服的對象呢？

附記

我在網路上看到許多朋友抱怨，受到主管不公平的對待、或是主管有偏頗霸凌的行為；有的主管欺上瞞下，靠著拍馬逢迎取得上位，因此得不到屬下的信任與尊敬。這些都不是正常的現象，建議有這樣主管的讀者們，可以看看我推薦的《拒當三明治主管》。

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Who serves who in a business?

"Servant leadership," defined by Robert Greenleaf, emphasizes inverting the traditional hierarchy to place employees at the top. While the author once supported this approach during their career at HP and Texas Instruments, their views shifted after joining a large Taiwanese manufacturing company. They now believe ambitious employees require strong lead…

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2 years ago · 程天縱

中文字幕YouTube影片（測試版）

程天縱老師在最近的一篇貼文中，提到了關於「忠誠」的問題：

……有人提問：「台灣企業有一個重要的價值觀，就是『忠誠度』。如今漸漸不再被年輕員工重視，請問老師，怎麼辦？」這個問題令我印象深刻，至今難忘。

因為，將「忠誠度」（Loyalty）列為企業重要價值觀，並且經常被老闆用來評估，員工是否可以被信任和被委以重任。這種東方企業的特殊現象，在西方企業專業經理人眼中，是不可理解和難以置信的。

……

換句話說，當約聘和派遣人力占企業員工總數的比率不斷攀升的情況下，如何要求在企業服務的所有員工，必須要對企業或主管「忠誠」？如果真有台灣企業以「忠誠度」作為企業的重要價值觀，那麼不被年輕員工重視，也是理所當然。

………

台灣的MBA和EMBA課程，主要都是以西方企業的理論與案例做教材，凡是發生在西方企業的趨勢，早晚也會發生在台灣。

在回顧完美國企業與員工關係的演變之後，如果台灣企業主還堅持要以「忠誠度」要求員工信守；更有甚者，仍然堅持要求員工加班加點，以「天道酬勤」作為價值觀；而不願意面對現實，尋找雙贏的新價值觀和管理模式，那麼這種逃避現實的企業，遲早也會失去員工的心，走向衰退和滅亡的命運。

做一天和尚撞一天鐘

依我的看法，只要從另一個角度看，這一題的答案其實並不困難。簡單的說，就是「做一天和尚撞一天鐘」，或者說作為受聘者，「對得起你的薪水」是最基本的自我要求。

這年頭，要對公司貢獻有如君主時代的忠誠，已經是不必要的事情。很少人會一輩子待在一家公司，即使在號稱「終身雇用」的日本，這種思維也已經退潮；員工一輩子綁在一家自己不喜愛的公司、或是公司被迫養著一群不適任的員工，對雙方都不是好事。

所以，如果我們將勞資雙方的關係當作一場不牽涉「忠誠」的交易，維繫良好買賣關係的基礎就是「貨真價實」。

讓自己「值得這份薪水」

即使你進了一家自己不愛、薪水和工作內容不成比例、甚至後來發現有問題的公司，只要在職、公司正常發薪、也沒要你做不法的事情，即使你已經想重新找工作，在職期間就至少還是貢獻出值得這份薪水的能力。

（提供參考：從企業的觀點來說，你的產能至少必須是薪水的三倍；因為公司付出的還有保險、福利、以及諸多管理成本。所以「值得這份薪水」這個標準並不算高。）

當然，你也可能碰到公司要求不合理、被壓榨、過多的情緒勒索或壓力、糟糕的老闆、不友善的同事等等，這時候我會鼓勵你趕快另外找工作；但在離職之前，還是要以「對得起薪水」為原則，不要「躺平」或「擺爛」。

這也是一種「忠誠」，但不是對公司，而是對你自己。至少做到這一點，你對得起自己的職業良心、對得起其他人對你的評價、也對得起自己未來的職涯；只要你不是即將退休，這些都會一直跟著你，在意想不到的地方幫你一把（或是踢你一腳）。

也要保護自己

順帶一提：「對得起」的另外一面，就是保護自己（這也是對自己的「忠誠」）；如果你在一家有問題、甚至有違法之虞的公司工作，在過程中要避免留下牽連（例如簽不該簽的文件）、而且要留下保護自己的證據，然後儘快脫身。

這種狀況當然並不常見，但萬一碰上了還是得知道怎麼應付。

對自己忠誠，但不要放縱

總而言之，我並不鼓勵為公司犧牲之類的「愚忠」，但即使是從「對自己（的職涯）忠誠」的角度來看，只要可以，你還是得在現今的職位上付出，讓公司以單打獨鬥做不到的集體戰力，帶著你一同晉升成長。

如果不能，那就儘管換工作，找到自己能安身立命、願意施展薪水三倍產能的地方。你對自己的忠誠，並不等於放縱自己在工作上隨便，而是對自己和未來的負責，並在過程中享受你應得的收穫。

至於「對企業的忠誠」，那是老闆們才需要操心的事情。

參考閱讀

• 〈成為有「工作智慧」的那個人〉

• 〈注重細節就是苛求嗎？並不見得。〉

（註：本文是我大約五年前寫的文章，但剛才加上了一點增補。因為最近工作上碰到類似的需求，剛好又看到有人將它挖出來，列為重要的參考文章，所以重貼一次。我因為即將遷居宜蘭三星，忙於種種相關事務，比較少寫新文章，所以將還有點用的舊文請出來墊檔一下，希望對您還有點用處。正常的寫作應該會在八月恢復。）

《遠見》公布台灣第一份「企業數位轉型大調查」，結果卻發現，企業自評數位轉型成績僅55.5分，當許多產業順利接軌時，誰被甩在後頭？領先群的勝出關鍵為何？落後者難以突破的盲點又在哪裡？

──遠見雜誌〈75.6％董總親征 數位轉型為何不及格？〉

首先，每個行業的「數位轉型」方式幾乎完全不同；像是媒體的轉型、製造業的轉型、以及零售業的轉型，除了「數位」兩個字一樣之外，其他幾乎都不一樣。

「對的人」的條件

所以，轉型的第一要務應該是「找到對的人」。而所謂對的人，基本上必須符合幾個條件：

1. 具備產業知識：媒體也好、製造業也好，如果不懂這些產業的運作原理、產出方式、營收金流、甚至一些「規範」，就有可能誤觸地雷、或是走錯方向。

2. 具備產業轉型知識：各個行業要怎麼轉、從哪裡開始轉、最理想的步驟、以及可能的問題所在，都必須知道；而且不僅最好有過成功經驗，有過失敗經驗更加理想。

3. 熟悉轉型所需的工具與流程：不僅要熟悉技術趨勢（但不一定要會寫程式或知道技術細節）、而且要知道引進的順序和方法，像是部分引進、平行測試等等。

4. 具備溝通能力：必須能與不同階層、不同單位的決策者和使用者溝通，排除阻力與障礙、確保預算的充足與有效執行。

5. 有高層的授權：如果沒有授權，就只是顧問，建議的事情不一定會被採納或執行。這並不一定是壞事，有時候手上無權反而看得清楚；然而，另外一面就是建議的落實幅度和速度有限，也可能影響最後的績效。

如果還有其他必要能力當然更好，但以上幾項我想是不可或缺的（當然不一定要集中在一個人身上）。

走對第一步

如果找的人不對，很可能第一個決定就是錯的，像是「採用xx系統」（其實應該用另外一個）、「預定x個月內可以完成」（其實需要2x個月）、「xx單位先走」（其實應該是zz單位）；如果一開始就走錯，後面就很可能兵敗如山倒。

雖然錯誤不見得不能補救回來，但可能就要花費很多倍的時間與成本；甚至更慘的是，用錯誤的方式一路順利做到完工驗收，然後才發現有基本問題，必須整個打掉重練。而錢已經花了（而且系統商沒錯，是照你開的規格做的）、時間也沒辦法重來，只能摸摸鼻子認虧。

而這還只是「一開始就錯」的狀況；一旦開始執行，中間還有太多可能出錯的環節。

台灣不缺資訊科技專家、工程師、系統分析師等等人才，但是數位轉型並不是從「找人」、「決定用哪個系統」開始的。

轉型必須從理解企業本身的需求、發展時程、競爭力、導入系統之後的組織與流程變革、以及之後的人員訓練與心態轉換、障礙排除等等開始，然後才是系統規劃、訂預算、訂時程這些事情。

而許多企業並沒有把「資訊系統」當成一種「管理對象與資源」的觀念，然後找懂產業、懂轉型、懂事前規劃與事後清理的「資訊長」來做；而是找「認識的人」、「懂電腦的人」、或是「某系統的代理商」來規劃，甚至「跟同行架一樣的系統」就好。

依照我自己的經驗，數位轉型（尤其是我比較熟悉的媒體和行銷領域）有60%的工作是在寫第一行程式之前就開始的。

• 參考閱讀：〈PDCA與「封閉校正系統」的潛在問題〉

三種問題往往是同一件事

關於被許多人視為三大難題的「缺乏專業人才」、「缺乏全面性的規劃」、以及「投資金額太高」這三件事：

台灣不是「缺乏專業人才」，而是企業「找了不對的人才來做」；因此當然不是「缺乏全面性的規劃」，而是「做了錯誤的規劃」，日後當然導致「投資金額太高」，甚至全盤失敗。

至於這是不是「董總親征」的問題？或許有點關係，但不是邏輯上的必然。有時候或許是董事長總經理因為種種原因而挑錯了方向，但有些事情方向即使是對的，終究是董總拍板才能定案，底下的人沒事不會自己豬頭去扛這個責任。

所以，最後的成敗關鍵有一部分落在董總的身上，而且他們也要承擔最後的結果；然而，董總親征（相較於沒有親征）並不會是成功的保證，「董總親征竟然不成功」也只是個假議題。

所以，這「75%不及格」的結論，會是一種跟「生存者偏差」（成功率高的結果，是因為失敗的人都消失、沒有機會出聲音了）相反的「失敗者偏差」嗎？你覺得呢？

（註：本文是我大約三年前在目前已停止更新的《吐納商業評論》上寫的文章。最近因為會用到，所以搬過來這邊重新復活，順便提供給還沒看過這篇的讀者。）

所謂PDCA，意思大致上是這樣的：

PDCA（Plan-Do-Check-Act的簡稱）循環式品質管理，針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。

總而言之，就是透過「規劃」（P）、「執行」（D）、「查核」（C）、以及「行動」（A）四個步驟的不斷循環，來達成確保工作品質、達成企業目標的結果。

我從前看到這個理論的時候，想起的第一件事情，就是年輕時研究數位化出版流程，曾經學到的一門學問，叫做「封閉循環色彩校正」（closed-loop calibration）。

什麼是「封閉循環色彩校正」？

這種校正方式簡單的說，就是拿一張上面印有各種色彩方塊的標準色表，用掃描機掃描成影像之後，將圖檔呈現在電腦螢幕上；再從電腦將影像列印到印表機上。

列印出來的結果可以拿來跟標準色表比較、並根據各站顯示的色差，回頭調整各項設備，然後整個過程再來一次。

比較之後，可以再回頭檢視出：

• 掃描機的色彩掃描結果是否準確？

• 假設掃描色彩正確，電腦螢幕上的顯示結果是否正確？

• 假設電腦螢幕顯示結果正確，列印出來的顏色是否正確？

• 列印出來的結果，跟原始的標準色表是否一致？

如果最後的列印結果，已經調整到跟標準色表大致相同，還可以改用列印的這張放進掃描機，然後再反覆進行整個校正過程。

理論上，如果掃描機、電腦顯示卡、螢幕、印表機都是可以微調輸出色彩的機種，那麼在反覆比對並調整之後，就可以讓每個步驟都得到最準確的結果。

不過除了「整個循環都能微調」的設備組合不常見之外，在出版數位化發展一段時間之後，這個流程往往也只能用在沒有其他「更專業選擇」的場合。

封閉校正系統的問題

因為，這種校色方法理論上對，但能將所有設備都校到準確的機會微乎其微；而且如果認真做，就不會是「只有幾個設備錯」（因為「一致」是基本要求）；實際上，「整個循環都錯」的機率比「整個循環都對」的機率高太多。

實際執行上會有這樣的結果，經常出現的原因是：

1. 過於信任（特定的）設備：特別是執行者相信「這台十幾萬的螢幕應該不會錯吧」，有錯只會是其他便宜的設備錯。最糟糕的狀況是，執行者相信所有的設備，但所有設備都是錯的。

2. 眼光偏差：因為這樣的校正方式，非常偏重執行者的經驗和肉眼的辨識能力；有時一串看下去都差不多，但顏色其實已經越來越偏，只是肉眼看不出來。

3. 基準本身就不對：有時候最原始的那張基準色表，本身因為印刷品質、反覆使用、或是其他原因（被加上護貝之類的），所以原本就有問題，當然再怎麼校都不會準。

4. 過程中標準不一／誤差：這一點跟「眼光偏差」類似，不一樣的地方在於執行者在設備A和B之間、以及C和D之間（自覺或不自覺的）採用了不同的判斷標準。

而只要其中有一個環節不對，最好的結果就只能是「大家一起錯、錯得很一致」。不過也要公平的說，雖然純就結果論來看，「大家一起對」的機率不高，但「做事」跟「色彩」還是不一樣的。

因為理論上來說，特定的色彩只有唯一基準，錯的就是錯的；但做事不一樣，PDCA過程中即使沒有往預定的目標（例如改善品質）校正，在這個循環中所做的改變仍然可能是「細部改善」（例如降低成本、提高士氣），對整體效益還是會有間接幫助。

若不談「細部改善」這一點，PDCA和印刷系統這類「封閉校正」系統的問題，或許有點像是量子物理學上的「測不準原理」；但如果用我的方式說，問題就是可能「迴圈裡有毒」（或者說「靴子裡有蛇」）。

如果這個「毒」沒辦法發現、也沒辦法往外排除，那麼這個迴圈也就永遠不會是乾淨的。

而這種「毒」，多數時候是出現在主事者的觀念上（例如紅綠色盲、或是「藥只要有效就好，不必管傷不傷身體」）；而因為這是循環中無法改變的基本前提，所以也註定了結果：PDCA本身可以改進流程，但無法改變有問題的系統。

但問題當然也可能出現在流程中的元素上。例如前面提到的掃描機、印表機等等。把設備換掉當然比較簡單、而且多少會有幫助，但對於這個方法的本質可能導致的「大家一起錯」（別忘了，往往有彈性的人還是得去遷就錯的人）的結果，影響仍然有限。

換套系統，或是換套標準

如果你能理解一開始舉例的校色系統問題，再套用到PDCA的循環上，大概就知道我為什麼會聯想到它、以及我認為的問題所在了。

那麼，萬一你的PDCA或校色系統真的出現這些問題，又該怎麼全盤改善呢？

• 換一套系統：無論PDCA或封閉校色，本身理論上都是沒有錯的；如果會有問題，只是因為它是一套封閉迴圈；就像把染料倒進洗衣機，往往無法一次就洗乾淨就算了，還可能會讓所有的衣服都染上顏色。所以， 如果能找到更好的改善評估方式，也不妨試試看。

• 引進公正的外部評估標準：既然問題會出在靴子裡有蛇，那麼就把靴子脫掉、把蛇倒出來。在評估和執行過程中的每個階段時，由循環外的機制（其他主管、匿名委員會、或是顧問等等）以公正的標準來進行校準和修正，會比迴圈內的自我評估更好。以色彩校正系統為例，這個「公正的外部評估標準」就叫做「Device-Independent Color Spaces」（獨立於裝置之外的色彩空間， DCS；有時也稱為「Profile Connection Space／PCS）。

• 數據化（如果可能的話）：如前面一項說的，「公正的外部評估」方法之一就是數據化。以校色系統的例子來說，就是不要用「視覺比較」的方式（諸多問題的來源），而是將各項設備的輸出轉換成數字來比較，然後據以微調系統。

• 信任客觀的標準：數據化是其中一種方式，而在無法數據化的事情上，則是「看證據說話」（而不僅是「看結果說話」）。總而言之，就是在檢討過程中，盡量抽離主觀的因素。

有時候「直覺」是很好用的武器，也是許多創業者與眾不同的成功秘訣；但並不是每個人都有這種能力，反而常會被自己的直覺所欺騙；例如這張「A、B兩格其實同色」的圖，就是很有名的例子：

另外一個例子，則是在飛行領域經常發生的「空間迷向」（spatial disorientation）：在難以判別外界狀況的狀態下，即使理性上知道應該信任儀錶，但卻仍然選擇信任自己的感官，導致事故發生。

如果在下判斷時容易受到直覺的欺騙、在某些狀況下又不願意信任數據（我們人人都有這個可能），此時從結果論來說，封閉循環系統反而會成為一種危險的工具。

結語

總而言之，PDCA方法並不是不好，它是非常有用的結構化改善工具；在無毒環境下對於組織運作的細部改進、以及找出現有問題的因果關係，還是很有幫助的。

在數據化工具進步、而且基準相對單純的校色工作上，封閉迴圈校正方法早已成為歷史，只有在不得已時才會用到（現在已經改用ICC Profile之類的數位工具）；但在「人」與「管理」的領域中，PDCA至今仍然是受到推崇的方法之一。

如前面所提到的，這兩個系統雖然表象類似，都是封閉系統，但在本質上仍有許多不同。有趣的是，它們可能會出問題的地方又相當類似；而解法也差不多，就是排掉主觀意識帶來的「毒」，讓來自外部的客觀因素，成為校正這個校正系統的工具。

或是另外找一套更有效、更開放、或是更適合你公司企業文化的思維和方法。

在貼出前一篇文章〈誠品如何「閱讀24小時」？〉之後，一位朋友問我：

像這樣一個字母的文字細節，需要這麼講究嗎？如果只差一個字母，就一定會讓行銷活動或計畫失敗嗎？為什麼要這麼苛求？

我的答案是這樣的：

確實，或許不會因為一個字母、或是細節的問題就讓行銷活動失敗；但99%不會因為這樣讓活動成功、或是更加完美。

但是，有時候這樣的微小失誤，有1%可能會引起誤會、甚至毀掉整個活動。

你願意冒這個風險嗎？

容錯空間

或是換一個角度說。一場行銷活動中會有很多細節，而且每個細節都可能出錯；在大多數時候，一兩個細節出錯並不一定會讓活動失敗。

為什麼？無論在計畫上或執行上，我們都會有意無意的留下容錯空間。人力臨時有缺口時，負責任的其他同仁會自動補上；計畫執行有缺失時，我們會臨機應變度過難關，讓工作順利完成。

也就是說，通常「容錯空間」是會自然存在的。但這會有幾個前提：

1. 計畫盡可能縝密，不要「事先」（甚至「刻意」）留下太多漏洞；

2. 同仁彼此熟悉工作職掌和計畫內容，而且願意主動「互相cover」；

3. 在職掌上或活動設計上預先留下容錯空間（例如預留彈性時間）、或是設計應變計畫。

這三點看起來理所當然，但如果你反過來思考，就會發現很多問題出在哪裡。例如問題出現時，如果同仁袖手旁觀、甚至互相推諉，小問題就可能變成無法收拾的結果。

「容錯空間」不是「容懶空間」

雖說「容錯空間」通常會自然存在，但並不等於可以有恃無恐，把它當作事情隨便做做、大概就好的「容懶空間」。

回到最早的問題：這麼「小」的事情為什麼要苛求？不苛求的話就會讓活動失敗嗎？

或許事情是小的沒錯，但只要可能讓系統失效，它就有機會升級成大事。

你將自己車子引擎上的螺絲隨意拆掉幾顆，然後開上路。以經驗法則來看多半是沒事，但「有事」和「沒事」的機率在沒有科學評估下（你拆的是那顆螺絲？）是各佔50%。沒事是運氣好、有事是理所當然，而且開得越久，有事的機率越高。

這也是很多人喜歡說「每一顆螺絲都要拴緊」、或是「XX的螺絲鬆了」的原因之一。大家都知道少一顆螺絲應該沒關係，但這顆不起眼的螺絲也可能讓系統整個失效。

所以「每一顆螺絲都要拴緊」是「苛求」嗎？我不認為，而且這樣也只是剛好而已。

而你的螺絲（注重的檢查點）越多、拴得越緊（技術上來說應該是「正確的磅數緊度」），系統容錯的能力就越強、整體也越不容易散掉。這一點也就是前面說的「計畫盡可能縝密」。

「容錯」和「容懶」是對立的

所以，雖然有些人將「容錯」變成「容懶」的藉口，但從前面的說明應該可以得知，這兩者是彼此對立的。

「容懶」會讓系統變得鬆散，而越鬆散的系統就越沒有「容錯」的空間。

如果你只是系統中的一顆螺絲，或許會疑惑「有這麼嚴重嗎」、或是覺得「有沒有我都沒差」；但如果你從系統或管理者的角度來看，並且把系統的工作品質和預留容錯空間列入考量，應該也就可以理解，每一個細節都很重要。

參考閱讀

• 〈在對公司忠誠之前，先對自己忠誠〉

英語版podcast

Hardcopy Podcast

Is it “demanding” to demand attention to details? Not really.

Do you need to be so particular about the details of a letter? If there's just one letter missing, will the marketing campaign or program fail? Why should we be so critical…

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2 years ago · Fred Jame / 傅瑞德

中文字幕YouTube影片（測試版；請記得開字幕）

超市便當的案例

這是一則今天在網路上瀏覽過的故事，講超市便當「太早賣完」的問題：

超市職員A先生看著眼前的推車，不禁露出微笑。因為他從企畫、進貨到銷售一手包辦的「味覺極致便當」，賣得實在太好了。

當天進100個便當，才過中午，推車便空空如也。按照這樣的情況，一星期的特賣會，很簡單就可以達成500個的目標數字。更令人興奮的是，傍晚總經理要來視察！

……總經理看著「全數售完，謝謝惠顧」的告示牌，問道：「這什麼時候賣完的？」A先生一臉得意，大聲回答道：「才過中午，就全部賣光了！」

沒想到總經理額頭浮起青筋，說：「混帳！你腦袋是怎麼想的？」

賣完不是好事嗎，為何總經理反而要生氣？

──商周：〈商品提早賣完，卻被老闆大罵！從超市店員身上學到的一堂財務課〉

雜誌業的經驗法則

從前在雜誌業工作的時候，基於成本控制的需要，我也曾經跟發行部溝通「健康的退書率」這個概念。

所謂退書率，簡單說就是雜誌出刊之後，送到單一書店、區域、或是整個市場的數量，到了月底因為沒賣完而被退回的比例。

由於月刊雜誌的生命週期通常就只有一個月（週刊就更短了），比一般書通常有幾個月到半年時間還緊迫。如果雜誌被退回來，通常就只有偶爾讀者來訂、或是在書展之類的場合打包降價，才有可能賣掉；如果更久沒有賣出，就只有送掉或銷毀的份。

理論上當然「退書率=0」是最高境界，表示舖出去的雜誌全部賣完，沒有退貨。但如果是當月太早賣完，代表書店架上就不再有我們家的雜誌；在當月剩下的時間裡，就可能會有很多讀者想買而買不到。

除了讀者買不到之外，書店的平台位置也會被其他雜誌取代，失去了持續展示曝光到下個月的機會。

然而，如果舖出「整個月都買得到」的份量，到了月底多少會有沒賣掉而被退回的剩書。根據經驗法則（每一家、每一類雜誌都可能有所不同），「健康的退書率」通常大約在10-15%之間。

這10-15%雖然會因為被退回（其中還有些可能是損毀）而列為庫存或損失，但因為數量比例不高，用上述幾種方法都應該處理得掉；以印製成本來計算損失也不高，可以很容易的用賣出部分的利潤沖銷掉。

（有個前提是，台灣的月刊雜誌絕大多數單期賣不到一萬本；如果像是美國過去很多雜誌可以月銷百萬本、許多還賣到海外的時代，就是不同的算法了。）

備貨、銷售、以及成本控管

言歸正傳。像是引文中「超市職員挨罵」的故事，對於熟悉精準控管快銷品舖貨、成本、利潤的老手來說，應該都已經是常識；問題在於公司是否允許「健康的退書／貨率」。

以故事中的便當為例，原本一天賣100個，調整作法之後可以賣200個，但最後一定會剩下10-20個。公司對這種狀況的對策是什麼？還是將負責人再痛罵一頓、滿意的分給員工吃掉、報廢丟棄，還是要求每天動態調整、以「0剩餘」為目標？

引文中的說法，則是：

A先生如果懂得做生意，想獲得總經理的讚賞，進貨數量必須是預估的最大銷量再加10％。

也就是說，雖然各公司、各行業狀況不同，10%上下的「健康退書率」應該是個經驗法則中的共通平均值。

而很巧合的，10%這個數字也大約跟許多行業的「安全庫存水位」（庫存少於這個比例，就必須聯絡上游補貨）差不多；而如果硬要將「多備貨」和「退回損失」連結起來，也可以將這10%視為產品的平均損耗。

不過要強調的是，以上的討論只適用於上架壽命短、價格低廉的快銷產品，反之就不一定適用。而且行銷活動（理論上有行銷活動會賣得更快）、或是產品性質改變（例如便當調整口味）之類的因素，都會改變這個數字，必須緊密觀察、並且動態調整。

價格包含保險費

關於成本控管，另外一個例子是經常在「無條件退貨」的大賣場或電商通路上架產品的廠商。

在這類通路做生意的產品，也會有一個來自經驗法則的「正常退貨率」；除了因為產品瑕疵之類問題導致、需要檢討的異常退貨之外，廠商也會將「正常退貨」的成本分散在產品售價之中，而不會傻傻的被退貨吃掉利潤。

也就是說，聰明的廠商都會幫這些損耗「買保險」，而保險費就包含在你買產品的價格之中。

結語

「定價策略」（pricing）是學行銷策略「幾個P」中一定會出現的部分，而除了抓成本、毛利率、通路費用、行銷費用之外，往往還有許多其他需要考慮的因素，像是本文中所提到的「退書」、「損耗」、「時間」、「銷售機會」、「保險」，就是新手往往會忽略、但卻是通路老手日常的事情。

商周這篇故事中的案例並不罕見，但文章中講得有點淺。所以我就再往下多講一些，跟大家分享過去的經驗。

從前在《讀者文摘》上看過一個這樣的故事：

有一次在哲學系的考試中，考卷上的題目只有一個字：「Why?』（為什麼？），而得到最高分的答案也只有兩個字：「Why not?」（為什麼不？）。

看起來是個充滿哲理的答案：跟題目一樣簡短，而且和出題老師針鋒相對、四兩撥千斤；看起來什麼都沒有回答，但也回答了一切。

但在我主持的會議中，「Why not」是一個禁止使用的答案、也是禁止使用的問題。

我在主持會議方面有一些看似麻煩，但執行不難、而且能夠提高效率的原則，可以參閱另外這兩篇：

• 〈會議中的顧問與老闆的牛排〉

• 〈酒店式開會法〉

不負責任的問題

或許在哲學系考試中，「Why not」是個展現機鋒的答案；但如果是在會議中，無論是誰提出來的，都是個不負責任的問題。

想像一下這樣的場景：

A：「因為XXXX和XXXX的考量，所以我們將logo的主色設定為紅色。」

B：「你為什麼不考慮用綠色呢？」

這時候如果A要認真回答（尤其B是長官的時候），就得從設計理念開始，再敘述中間有過哪些考量、做過什麼功課、或許中間也出現過綠色的測試版本，再連結回XXXX原因進一步說明，最後才決定是紅色。

B：「喔。」

這一關算是過了，但或許也過了完全沒有產能的半個小時，只為了B一個看似無害、但只經過大腦一秒鐘的問題。

有時候B提這種問題，只是為了表達「我也有參與」、「我也在溝通」、或是讓別的長官覺得「我也有用心」，而不是真的想提改進意見，但代價則是所有與會人員的半個小時。

如果只是「喔」和「半個小時」還算是好的，有時候結果會是當次會議沒有結果，A得回去再花幾天時間做一份讓B滿意的報告；這中間消耗的，是完全沒有產能的人力與時間空轉。

也就是說，A花了一段時間做出來的「合理的結論」，往往會被B的一個問題打回原點，造成產能的無意義浪費。

負責任的問題

所以A的提案是不能討論或反對的嗎？當然可以。

在禁止使用「Why not」問題的同時，我鼓勵負責任的正面挑戰：

A：「因為XXXX和XXXX的考量，所以我們將logo的主色設定為紅色。」

B：「但因為YYYY和YYYY原因，我認為如果用綠色更貼切。而且我想補充的是，因為綠色搭配ZZZZ協調度更高，應該更適合預定使用的場景。」

這是我稱之為「有input（貢獻）的問題」，而在溝通進行的過程中，「有input」是比較負責任的作法。

A花了幾天或更久設計出來的方案，B憑甚麼花一秒鐘來挑戰？當然也可能B天縱英明或經驗豐富，一秒鐘就看出了問題所在；但我相信有這種本事的人，必定也有能力當場提出「有貢獻的問題」。

或許B提問之後還是會有些爭論、會後A也得回去再做一些檢討，但至少整體進度上來說，仍然是有效前進的。

不妨想像一下，一場出現五個「不負責任問題」和五個「負責任問題」的會議相較，哪一個的溝通效率更高、工作結果更好？這兩者之間的產能好壞會相差多少？

如果你同意上面的說法，就可以理解我為什麼會在會議中禁止使用「Why not」了。

One more thing…

對了，我開會還有一個相關的原則，就是「非必要不用表決來訂決策」，例如「大家舉手表決要用紅色還是綠色」。

道理很簡單：只要紅色是經過研究最適合的答案、也沒有再受到「負責任的挑戰」，透過舉手得到的答案多半都是「不負責任的個人偏好」。這些意見可以列為參考，但不應該列入決策因素。

從經驗中來看，很多「不是每個人都喜歡」、甚至可能在會議表決中落敗的，都是很傑出的設計；而那些透過表決來選擇的，往往都是些60分的貨色。

英語podcast

Hardcopy Podcast

Why I banned "why not" in meetings?

In meetings, the inconsiderate use of “why not” can derail conversations and create a false sense of consensus, leading to laziness and a lack of accountability among team members…

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2 years ago · 傅瑞德

如果創新可以增加價值，為什麼有麵店要標榜「40年不變的好味道」？為什麼消費者會追求40年不變的味道？

一位朋友在餐桌上這樣問我，說他的老闆給了他這道難題。

企業和產品的價值來自很多地方，像是品質、價格、感官、滿足、效率等等。能滿足的層面越多，就越有競爭力。

所以，這個問題一來只看到「口味」這個層面、二來用「口味」來看「創新價值」是個特例，因為這兩者不一定有直接關係。所以，這個問題到這邊似乎就可以結案了。

可口可樂的慘烈案例

「為什麼這兩者沒有直接關係呢？」朋友繼續追問。

於是我就用「口味」和「創新」這兩個關鍵詞，在腦中搜尋到了一個最直接的案例：1980年代的可口可樂嘗試「創新口味」的災難級失敗；然後，就在餐桌上直接開講了。

1985年，因為有些年輕消費者認為競爭產品百事可樂（Pepsi）較甜的味道更好喝、或許也跟可口可樂神秘的配方成本有關，所以可口可樂（產品名稱以下簡稱Coke）在經過一段時間的研發和市場調查之後，推出了新產品「New Coke」。

據說在上市前的市場調查之中，New Coke的盲飲測試（不告訴受測對象喝的是什麼）結果都完勝原版可樂、也勝過Pepsi，於是該公司就信心滿滿的推出了新產品。

結果New Coke正式上市之後，只得到滿滿的負評和抵制。因為它或許（對某些客層來說）比較好喝，但不是「記憶中熟悉的味道」；而美國社會對這個改變的反應，甚至被提高到了「褻瀆傳統精神」的神聖層次。

短短幾個月後，可口可樂在壓力之下重新推出了原始配方產品。

但或許是因為已經投下大量研發和行銷成本、也還相信有部分客層會接受（特別是原本喝慣Pepsi的消費者），他們對New Coke並不死心；不僅沒有撤下這個已經變成過街老鼠的版本，還把原版改名為「Coke Classic」（經典版可樂）。

近40年之後回頭來看，除了對已投入成本的考量之外，略懂行銷的人大概都猜得到這個決策的風險有多大（就不說「多愚蠢」了）：

• 兩個版本的產品要花更多行銷費用來推動；

• 有一部分的行銷資源必須用在教育顧客兩者之間差異的「內耗」上；

• 還要教育消費者兩個版本跟競爭對手之間各有什麼差異；

• 對這兩個版本銷量的預測，會造成通路進貨和庫存管理的很大困擾（當時可口可樂可能有「搭配進貨」的規定，以免新版本沒人訂）；

大約2000年之後，New Coke幾乎從市場上完全消失；Coke Classic（後來「Classic」字樣也因為不再需要而拿掉了）重回市場寶座，而且遠遠甩開了競爭對手Pepsi。

言歸正傳：New Coke如果成功，不僅可以展現百年老店的創新動力、針對新世代客層需求調整產品、並且吸引到競爭對手的顧客；從另一個角度來說，除了刷新品牌形象、刺激銷售之外，或許對成本效益也有幫助。

所以，如果從今天科技業和服務業的角度來看，New Coke的誕生應該可以算是創新吧？但是，結果現在大家都知道了。

如果從飲食看創新

改變口味導致成功和失敗的案例都有，只是可口可樂這個差點把品牌搞垮的失敗案例最慘烈、也最經典；但重點是如前面所說的，這方面導致的成敗，跟創新並不一定有直接關係。

對於我們一般人來說，口味通常是靠20年、或是更長的時間來養成的，要改變並不是那麼容易；而且改變（或者說長期接受不同的口味）往往跟個人性格是否勇於嘗試、環境背景的影響（例如搬到國外）、以及強制條件（就是買不到習慣的食品）而定。

所以，如果有一家確實能標榜「40年不變的好味道」的麵店，而且老闆想要創新，它能改變的是什麼？

這家麵店、或者任何把「創新」當作目標的公司，想改變的是自己的內部作業效率，還是顧客的目的（例如吃飽或吃氣氛）、過程（更好的用餐環境和體驗）、或是習慣（40年不變的味道）？

餐飲業當然也需要創新，但創新的目的並不一定在於改變顧客習慣，也在於更好的流程、更高的效率、更高的成本效益，甚至更好的品牌力量和行銷資產。

口味也不是絕對不能改，只是「40年不變的味道」和「100年不變的可樂」（原版可樂在1886年上市）必定有它的產品或品牌價值，而如果將它解釋為「與創新之間的矛盾」，而沒有謹慎思考其中的區別，就不免跟「New Coke」有一樣的偏執了。

幸好這一點現今應該已經是常識。如果想要嘗試改變，用新的子品牌小規模測試市場、或是以「期間限定」之類的藉口來量量水溫，而不是直接推翻經典產品，都會是更安全的作法。

創新與價值

講到這邊，朋友說：「啊，那我懂了，兩者確實很難直接相提並論；老闆這樣比較有點沒道理。」

「……其實我家就是做餐飲業的。從前切菜都是用手切，現在改成用機器切；效率變高了、也省了很多時間人力，但客人都覺得味道沒變，這樣也算創新吧。」

我：「哈哈哈，那你運氣不錯。有些老饕會堅持手工細切、雙刀雞姐快斬、以及機器切出來的味道都不一樣，幸好你們的客人嘴沒這麼刁。」

同樣的，過去「機器饅頭」是一種創新，但現在「手工饅頭」才是主流價值；所以即使所有過程都是機器幫忙，只有一個步驟是手工處理（例如包裝），也得寫成「職人手感」才「有溫度」。

……否則很容易陷入「為創新而創新」、「為了解決痛點而找痛點」的循環。

當競爭者之間的產品定位和規格都很類似的時候，看得見的持續創新可以帶來競爭優勢、也提高品牌價值；但如果只在標語上寫「我們不斷創新」或「創新是我們的價值」的公司，通常都不是很創新。（笑）

本文影音版

Flash Coffee這家源自新加坡、大約兩年前進入台灣的連鎖咖啡店，當時透過徵才機構有些接觸，不過因為我對這個領域外行，所以沒有繼續深入。

運動飲料般的亮黃色

他們開始展店之後，我每次經過捷運站看到門市，原本都想進去朝聖一下，但不知道為什麼，店面的設計風格和配色就是讓我走不進去、也不會想喝喝看（用白話講，就是看了不會覺得咖啡好喝）。

或許是因為相對於其他咖啡店比較活潑的黃紅配色，反而令我有壓迫感。也可能因為我不是它的目標客層；但想像一下，如果保留黃色的櫃台和背景，但牆壁改成深色，會不會好一點點？

一位讀者告訴我，這個配色讓他聯想到的不是咖啡，而是他忘記名稱的某種運動飲料；而我猜他心裡想的是同樣使用閃電標誌、飲料多半色彩明亮的Gatorade：

或許這家咖啡很好喝，但我結果還是沒喝過，所以不知道（我看到的讀者反應多半是「普通」），但在此就不研究Flash Coffee的口味如何；在店面風格方面，或許東南亞、或是年輕族群的喜好不同吧。

至於曾經標榜的「新創科技感」……，或許是店面設計有科技感、或許是可以用app的買法創新；但如果它的隔壁有便利商店，我還是會直接走進去買55元的大冰拿鐵就好。

今天Flash Coffee退出台灣的新聞出現之後，也有一些關於它產品、售價、「水土不服」等問題的評論；不過一來因為這些角度往往是很後設的（如果它很成功，如宣傳所說的迅速擴張到50家店、而且很賺錢，這些評論大概都不會出現），二來我對咖啡店也不內行，所以就不多討論了。

不過，我在《食力》網站的這篇相關報導中，看到該公司台灣總經理張立道的這兩段話：

Flash Coffee的咖啡機定時定量的磨豆設定，包括水量、水溫、蒸氣皆能控管。

（張立道）強調：「我們想打造咖啡界的Nike。」

雖然我對Flash Coffee在台灣為什麼沒有成功無可置喙，但對這兩段倒是有些跟該公司、以及這次事件都沒有直接關係的感想。

SOP

SOP（標準作業程序）在很多行業中都被視為圭臬，也是將流程標準化、降低成本、統一產品品質的最高原則之一。

在機器生產的環境中，其實是不必談SOP的，除非機器故障或磨損，只要餵進一樣的材料，機器就會依照設定好的程序，將品質和形狀完全一樣的產品吐出來。也就是說，機器生產基本上不需要考慮「變異」這個因素。

而在以「人」為運作元素的環境中（例如服務業），因為變異的因素太多（技能、心情、力量大小、出勤狀況等等），所以必須推動SOP，盡可能統一或去除這些變異因素，讓產品或服務的結果盡量一致。

對於製造業、或是沒有實體產品的服務業而言，這一點完全沒有問題；對於人員來來去去的連鎖餐飲業而言，這當然也是讓產品一致的方法之一。

但我經常會思考一件事：標榜SOP的餐飲業，東西就一定吸引人嗎？「我們有SOP」是行銷上的優勢嗎？

可能你已經注意到，前面在講SOP的優點時，說的是「去除變異因素」和「產品／服務一致」，但並不一定包括「讓產品的品質更好」。「一致」也是一個好的品質指標，但可能都是一致的60分、也可能是90分。

同樣有SOP，60分和90分之間的差距可能在於：

1. SOP（或是最前面說的「機器」）設計的優劣

這一點應該很明顯。爛的機器、或是爛的SOP，都更可能產生很爛的結果；所以說「我們有SOP」並不一定就是品質的保證，而且不好的SOP造成的問題可能比沒有SOP更多。

2. 進入SOP之前的「原料」優劣；

有一些SOP是有「原料」的，像是資料處理時的數據、壽司店的魚貨、或是咖啡店的咖啡豆（強調一下：以下提到咖啡都只是舉例，非指Flash Coffee）。特別是農產品和魚貨這類東西，不同的來源、季節、批次、或是存放方式之下，在進入SOP時都可能有「初始品質」的差異，所以在完成SOP之後，也會有不同的結果。

所以有些領域在SOP生產流程之後，會多一道難以用SOP規範的「一致化」流程；例如威士忌酒在出廠之前，會將不同批號的產品混合、甚至用焦糖之類的添加物調色，讓出廠的每一瓶酒顏色、味道都一樣。

而這個一致化流程，不僅難以用SOP來概括、而且（目前為止）必須借助非常專業的真人，用「感覺」來調整；在咖啡或餐飲的領域，就是咖啡師或廚師的角色，而這或許也是一些量產食品必須掛上「某某大師認可」的原因。

在機器製造量產產品的過程中，最後的「一致化」流程通常會因為太昂貴、太耗時、對銷售影響不大、顧客也不重視而忽略；但負責任的廠商還是會以前端的原料管理／處理來彌補。

但同樣的，「一致」是好的品質指標之一，但並不絕對代表「好吃」；標榜SOP的餐飲業，有些也只能期待品質不會差太多。

3. 「變異因素」所扮演的正負面角色

雖然去除變異因素的「一致化」是好事，但也幾乎是產品「不會最好」的保證。因為我們得到的最高水準體驗，往往就來自微妙的變異因素。

完全一樣的咖啡豆，用超商咖啡機煮出來的味道，很可能就比不上專業咖啡師根據對豆子品質、手感、溫濕度、烘法的判斷，憑經驗和技巧加上許多變異因素沖出來的成品。

連我自己在煮白飯時，都懂得根據天氣和搭配什麼菜，據以調整內外鍋的水量；雖然偶爾失手，但還是有自信比「微電腦飯鍋」煮的好吃（但只要照SOP煮，微電腦飯鍋基本上不會失手）。如果是能用木桶煮飯的廚師，則又是另外一個境界了。

總之，變異因素不全然是壞事。透過SOP去除負面的變異，是提高整體品質、讓成品一致（商品化的必要條件）的方法；但可能同時也去除了產品的特性、以及更上一層的可能。而解決這個問題的方法，則是對SOP的不斷改進、或是在其中加上對變異因素的考量。

4. 允許「變異因素」的程度

所以，決定SOP優劣的因素除了不斷改進，也包括對變異因素的考量和容許。

假設某速食店的漢堡排煎2.5分鐘最好吃，那麼「規定煎2分鐘要起鍋」就不是好的SOP，但員工擅自決定多煎30秒也不對；然而，因為員工必須遵守SOP，結果顧客的評語就是「這家不好吃」。而如果經過研究之後納入變異因素，將SOP改為「夏天維持煎2分鐘，冬天煎2.5分鐘」，就會有比較好的結果。

（這個舉例來自我的〈中年人是投資者的金礦，但也要有重新開機的自覺〉一文，有興趣的讀者可以參考。）

從這個角度來說，如何看待變異因素，也是「產品面」和「行銷面」的差異之一。「我們堅持咖啡每杯味道都一樣」是產品的基本（總不能說「都不一樣吧」），但拿來當作行銷訴求並不出色、也不適當。

但諸如特殊的豆子、特殊的手法、特殊的加料、再加上「比別人好的SOP」這些變異因素，才會是行銷上的賣點。

順帶一提，關於「不好的SOP」這個問題，有些類似我在〈PDCA與「封閉校正系統」的潛在問題〉這篇文章中提到的「靴子裡有蛇」：有問題的前提和觀念，會在封閉的循環系統（包含SOP）之中造成反覆出現的問題、以及持續改進的阻礙，有興趣也可以參考。

「咖啡界的Nike」

將自家咖啡比喻為「咖啡界的Nike」，也是一個令我難以索解的想法。

我明暸這裡使用的Nike運動品牌意象，應該是「大膽、活潑、有力、年輕」這類的特質，跟Flash Coffee定義的年輕客層有一定程度的關聯。但是：

• 這些特質跟「咖啡」相關產品有什麼樣的關係？

• 作為顧客，你想到Nike這個品牌的時候，最先聯想到什麼產品？

• 在你的心中「咖啡」跟「Nike令你聯想到的東西」有什麼樣的連結？

如果問我的答案，我還真想不太出這些特質（而不是「Nike品牌」）跟咖啡有什麼關係。

作為顧客，Nike讓我瞬間聯想到的產品是運動鞋，而且（或許只是我）清晰的意象的是運動場上浸潤在陽光、雨水、汗水之中的鞋子。讓我聯想它和咖啡之間的關係？這一題還真的有點難。

或許「咖啡界的Nike」意思原本是「我們是咖啡界跟Nike一樣大膽、活潑……的公司」；但從顧客的角度來看，這個訴求方向完全走偏。

買咖啡的目標顧客即使是你定義的目標客層，但多半不會在意貴公司是一家如何大膽活潑、科技創新的公司，而是「咖啡價格合宜、味道有起碼水準、隨時方便買到、品牌形象能帶我進入『咖啡情境』」這些條件的組合。

在接受媒體採訪時、或是作為一家新創公司的精神，「我們想打造咖啡界的Nike」或許是一種自認為清晰明確的目標宣示，但在顧客角度卻可能變成意象上的錯位混淆，而不是行銷上的優勢。

再加上雖然搶眼，但比較像是賣運動飲料的店面設計，至少在「都市中五分鐘內都可以輕鬆買到還OK的咖啡」、競爭激烈無比的台灣市場而言，也很難脫穎而出。

我自己還蠻喜歡Nike這個品牌，但把咖啡跟它連結在一起，真的沒有感覺。

Fred導讀

本文作者寫完〈在Apple產品設計師的職位上，我學到了些什麼〉，總結了過去在Apple工作的經驗之後，再寫了本文來談在Meta（Facebook的母公司）的工作。

相對於前篇的Apple經驗，作者在Meta的經驗除了對公司「鼓勵設計師參與」文化的讚賞之外，提到的工作方法和心態也都是正論；但這些看法放在任何公司都是適用的，比較不像上篇有一些「只在Apple才可能發生」的觀察。

這些都沒有對錯，或許正反映了Apple和Meta兩家公司企業文化的不同、或者說是軟硬體比重不同的公司之間，在本質上、文化上、時序上（軟體公司有機會天天看到新東西，硬體公司則不一定）、以及身在其中的觀感上有所差異。

作者提到「在Meta工作，自己的作品可以影響上億人」，對於設計師來說確實是很大的樂趣和誘惑；但這在「自爽」之餘，也賦予了設計師一個重大的責任。

在Meta這種規模和產品特性的公司，無論做得好、或是不好，效果都會放大幾十億倍；除了將產品做好（如同文中說的，這個定義也很模糊）的基本要求之外，還必須時時自律、抗拒誘惑，不能為了影響力或私欲而操弄產品。

然而，Meta本身就是一家會為了利益而操弄產品的公司，也因而引起許多爭議；至於產品設計師在機制上（相對於決策上）對這種行為有沒有影響力，我們就不得而知了。

但總之，這還是一篇工作心得，而且也講到了產品設計師（其實也包括產品經理和行銷部門）應該知道的事情，所以仍然是篇好文。

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Fred導讀

這是一篇由Apple前產品設計師所寫、談工作經驗中Apple企業文化與決策方式的文章。

雖然文章中的一些小點跟我的認知、以及管理觀念不盡相同，但基本上大致反映了我所理解的Apple運作方式；或許只是因為工作單位和時間不同，因而有所差異。

例如關於「MVP」、「由上而下管理」、以及設計細節「抓大放小」的部分，或許有些讀者並不完全贊同，但這些點的適用性會隨著企業性質、產品、以及市場定位而有所改變，還是可以當作參考。

而整篇文章中最令我贊同的一句話，則是「真正懂得如何說『不』的人，才知道如何排定最理想的優先順序」。如果遇事照單全收、不懂得拒絕（當然也得能拒絕就是），工作的順序就會被太多外在因素影響。

或許這樣並不會誤事（例如順序是上司的最佳排列，下屬只是照辦），但如果是「由下而上」的企業，直到基層都必須對自己的工作內容與順序負責，如何在「敢於說不」和「共同目標／責任」之間找到平衡，就會是更大的挑戰。

總之，無論你是否同意其中的每個觀點，這篇文章都提供了一窺Apple工作文化、以及省思自己相關觀念的機會，所以選譯來跟大家分享。

主文

2021年，我拿到了夢想中的工作：進入Apple這家堪稱簡潔設計、創意、以及創新精神最高殿堂的公司工作。在這家公司，「不協調」可以有一席之地，而且大膽瘋狂的想法是能獲得高度鼓勵的。

作為產品設計師，在Apple工作是會改變人生的經驗；我只能說，在這裡學到的一些東西會跟著我一輩子。而以下就是我在這裡工作的一年之間，學到的十大收穫：

TL;DR

• Apple是一家獨特的公司。我相信，他們的設計風格只能在他們的商業模式之下成功。他們容許創新，同時也容許失敗與風險；他們非常強調工藝水準的極致，即使過程曠日廢時也在所不惜。

• 做真正的產品，而不是做「最小可行性產品」（MVP）。

• 作為產品設計師，最重要的技能叫做「說故事」。

• 「由上而下」的管理文化並不見得是壞事。

聲明：本文所討論的觀點均以作者個人經驗為基礎，不一定代表Apple的實際營運方式。

從隨便聊聊到認真思考、再到向副總提案簡報，過程中只要有夠多人相信它會成功，專案就會付諸執行、產品就可能問世。

所以，在產品提案中如何說明細節、如何展現自信、以及如何詳盡解釋自己的想法，都是最基礎的必要能力；因為這些能力可以凝聚共識、影響他人、並且讓案子的前進速度更快。

最重要的是，要在說話時展現出熱情；不僅要在簡報時這樣，平常開會時更應該如此。如果自己的工作成果能讓你感到興奮，當然應該讓周遭的每一個人都感應到你的熱情。

Steve Jobs之所以能在演講中發揮神奇的魔力，讓他的想法簡明易懂、而且過目不忘，就是因為他用熱情在表達。

人們或許會忘記你上次說過什麼，但他們會記得自己對你的觀感：自信、感性、積極、消極、或是猶豫。

總之，我們不只是要把產品賣給外面的顧客，也要把想法讓內部的團隊和長官埋單。要把任何偉大的點子推銷出去，最關鍵的還是溝通能力。

說故事是一種超能力：我們究竟是「產品設計師」、還是「簡報設計師」？

在Apple最另我驚訝的事情之一，就是設計師在分享任何一點工作成果時，小到「最近的工作進度」、大到完整的產品提案，都會做一份Keynote簡報。

如同前面說的，說故事的能力可以影響他人；所以，Apple設計師們也會善用這份能力來說服別人，而不只是告訴你「我現在在做什麼」而已。

以下就是在簡報工作內容方面，我學到的幾件事情：

• 講個故事，而不只是「解釋過程」；

• 每個畫面只集中談一個概念，不要用密密麻麻的畫面來混淆觀眾；每個畫面只寫一個清楚的句子就好，不要寫整段文字；

• 用「簡報筆記」當作自己的小抄，讓畫面上的影像來輔助你說的話，而不是反其道而行，用說話來解釋影像；

• 簡報前要先預習。即使只是小小的設計討論，也要花一小時左右走一遍自己的談話內容，找出能夠直指概念核心的說法；

• 讓講的內容更有趣。因為，簡報的終極目的還是溝通和說服觀眾，讓他們留下印象；如果他們也對你的提案內容有同感，也就會對你有信心。即使這樣的簡報過程必須重複好幾次，但至少一切都有機會順利進展。

「Big idea」比改介面重要：長期和短期目標之間的平衡

我在Apple注意到的一件事，就是產品團隊成員不會把時間花在小地方的改進和修正上，而是著重於產品的長期影響力、或是「下一個改變世界的東西」（「The next big thing」；Fred按：這是一本談Steve Jobs的書名）。

這一點或許也解釋了一個現象：我們每年都可以在Apple的全球開發者大會（WWDC）看到一堆很厲害的新功能，但往往一些易用性的問題都還在那裡。

這一點跟企業文化有很大的關係：Apple是一家以創新知名的公司，所以大家當然期望它的產品帶來前所未有的功能和體驗，而這個期望又影響了員工對工作內容的優先排序。

所以，如果在Apple要做到真正的創新，即使必須花更多的時間來達成，你也必須往大處看，而不是只看細節。

相信你的直覺：專家不一定要靠用戶意見才能作決定

在理想的狀況下，我們在設計產品時都會做用戶測試，以便找出任何在介面流程或易用性方面的問題。

但Apple的設計師不能用usertesting.com之類的外部服務來測試新產品，因為只要消息一走漏，大家就知道Apple接下來要出什麼新東西了。所以，我們必須找出能測試新設計、同時又不洩漏商業機密的方法。

方法之一是找一群員工來進行內部測試，另一個方法則是諮詢專家的意見。這些專家都是很懂產品的設計總監、產品副總裁、以及相關主管等等。如果找專家來看產品，就必須冒著被批到體無完膚的風險，而且對於每一個設計細節都必須有一套說法來解釋。

或許你會覺得，相對於找消費者，找專家來看產品會有觀點上的偏差；但我個人的心得是，專家批評的價值遠高於任何消費者測試。

專家對於細節的挑剔會多到你難以想像；但是你會發現，越懂產品的人越注重使用體驗，而他們的意見也會讓產品更好用。

當「高效率產出者」比當「策略大師」更重要

之所以人有人說Apple是一家「設計師夢想中的公司」，我相信是因為Apple的設計師都只需要專注一件事：產品工藝。所謂產品工藝，包括實際的「產品行為」（互動設計）、「外觀」（視覺設計）、以及讓使用者的觀感可以擴大到整個產品生態系（系統設計）。

為了讓設計師能專注於精進產品工藝和實現概念，並且注重每個細節，他們的背後是由產品經理（PM）和產品行銷經理（PMM）等人組成的團隊來支援；而產品的設計思維和策略，就由這個團隊來執行。

不過必須說實話，我還是很希望能夠參與更多的產品設計決策。在Apple，我負責的是互動與系統設計；但當時如果能有機會參與更多產品策略會議，那就好了。

「One more thing」：你要想得比眼前的問題更遠

你或許記得Steve Jobs首創演講時使用的「One More Thing」（對了，接下來還有一件事……）招式，而這一招也常在Apple內部的工作時出現。這並不是「公司規定」，但我很常看到；而且說實在的，我還蠻喜歡的。

這一點是來自Apple的「附送好料」（bonus）文化。如同前面說過的，在那裡，所有的事情都可以做成簡報，而所有的簡報（當然）都是用Keynote這個工具做的；而每份簡報的最後面都有一個「bonus」部分，告訴大家如何進一步瞭解相關專案的各種可能性、延伸目標、以及新的競爭優勢。

這個部分會鼓勵團隊成員想得更多、看得更遠、發現原本的簡報中沒有想到（或是暫時還做不到）的機會。對於產品設計師而言，這樣的文化提供了一個安全的創意分享空間、同時又能讓相關主管看見，而不需要有「先做出來再報告」的責任和壓力。

如果你的內容被主管採用了，那很棒；如果沒有也沒關係，讓大家多一些思考的素材總是好的。

做真正棒的產品，而不是做MVP：這是個維持優勢的法則

Apple的產品都會以盡可能做到品質最好、效能最高為原則，不會是還在測試階段的東西；而這樣的硬體文化，也同樣反映在軟體產品和網路服務上。

以下是一次我永難忘懷的經驗：那一天我和Apple TV的產品團隊開會，有位同事說：「因為電視版的服務還沒做好，我們可以先推網頁版和行動版。」

但產品經理表示反對：「如果我們現在還不能在所有平台上都推出最好的體驗，就不要急著推出；如果還要一年才能提供最佳體驗給顧客，那我們就等。」

這番話讓我起了雞皮疙瘩。在我的職業生涯中，還沒有聽過產品經理願意延後發表時間，只為了帶給消費者他們應得的最佳體驗。

我想，這個小故事充分說明了Apple追求卓越的企業文化。有許多人批評Apple推出新功能或新產品的時機，總是比其他競爭對手慢半拍；但我真心相信，這和它「只推出真正能讓顧客眼睛一亮的產品」這種文化有關。

我也相信，這種文化只會在Apple出現；因為，在它獨特的商業模式之下，才有可能允許這樣的思維。

學會說「不」

這是我在整個職業生涯之中，學到最棒的一件事；因為：

因為我們的大腦容量有限、每個星期能做的事情也就那麼多，所以必須將有限的能量放在最有用的專案、會議、以及活動之中。而且，在大公司裡到處都是有趣的專案和機會，所以很容易不小心一下子參與太多事情。

但最重要的是，投入的心力就要看到高品質的成效、實現自己給過的承諾，所以千萬不要一時腦波太弱，弄成「貪多嚼不爛」的結果。

「很多人都以為，對所有看似重要的事情說『好』，就是一種聚焦，但其實完全不是這樣。所謂聚焦，應該是敢於對幾百個看起來很棒的想法說『不』。你必須謹慎選擇自己要做的事情。」

── Steve Jobs

由上而下的管理文化不見得是壞事

Apple企業文化最明顯的一點，就是「由上而下」的管理方式。也就是說，你必須由下而上的對經理、總監等上司做簡報；在得到他們的許可之後，你才能繼續推進。

事實上，當我的設計觀點跟某位總監、或是某位產品主管不合的時候，最後都會發現他們是對的。在Apple，大家追求的並不是「個人自尊」，而是如何帶給顧客最佳的使用體驗；所以，如果某人反對你的看法，他們一定有值得一聽的理由。

也因為如此，Apple才會是一個可以自由進行建設性辯論的地方，而且大家都知道可以這樣做。

而我之所以喜歡Apple的「由上而下」文化，是因為這樣可以讓重要決策完成得更快；因為有專家幫你看案子，所以無論結果是紅燈或綠燈，進度都不會停歇。

而在一些標榜「由下而上」管理風格的公司中，即使只有僅僅十來個人，都往往會耗費幾週、甚至幾個月的時間，只是為了協調工作內容和進度，讓每個人都同意之後才能執行。這樣真的很累人。

我的經驗是，有具備經驗、而且願意負責的主管壓陣，來協助走完整個決策過程，真的會節省很多時間，也讓我們產品設計師能將時間聚焦在工藝上，而不必分神去操心專案的進行狀況。

Andrea Pacheco

前Apple產品設計師，目前在Meta擔任相同職務。個人網站在andreapacheco.work。

Fred導讀

我在先前自己寫的〈科技產業的下一隻金雞母……可能就在這裡〉一文中，談到（廣義的）AI有機會像智慧手機一樣，成為翻轉科技業下一波發展的動力；而JLG這篇文章則以類似的觀點，探討AI是否可能成為下一次「Netscape現象」的推手。

如果你接觸科技領域有一段時間，或許會記得Netscape Navigator（現在Firefox的前身的前身）瀏覽器如何成為一般大眾都可以使用Internet的工具、進而開啟了近30年「網頁經濟」的時代。

或許也可以說，Netscape系列產品正是網路應用發展的催化劑（enabler）。這一點上，我同意JLG的看法；但JLG說了一件我沒寫到的事情：

就如同Netscape這家公司雖然影響力很大，最後並不是商業上的成功；創造ChatGPT的OpanAI實驗室本身，最後也可能只是（不缺錢的）微軟附庸。

何況ChatGPT現在爆紅沒錯，但還在燒大錢、本身也還沒有明確的商業模式；而且諸如Google和Meta等其他公司也不是吃素的，都有自己的AI相關技術和產品在發展之中。所以最後誰家技術會勝出、成為商業市場上的領導者，也還很難說。

大約20年前的Google，也可以視為是另一種「Netscape現象」的創造者。

搜尋引擎並不是Google發明的，當時至少有10家不同的搜尋引擎公司以不同的技術和優勢訴求彼此競爭，最大的一家則是整合了各種商業服務（購物、新聞、交友……）、並且以搜尋引擎導流到這些服務，所以首頁非常熱鬧的Yahoo。

但這麼龐大的Yahoo帝國，最後竟然敗給了首頁上幾乎什麼都沒有的Google；至於後來的故事，大家都已經知道了。

本文開始

在《財星》網站上的〈ChatGPT的幕後故事：OpenAI創辦人Sam Altman如何做出全世界最熱門的科技、還從微軟拿到了幾十億美元的投資？》（The inside story of ChatGPT: How OpenAI founder Sam Altman built the world’s hottest technology with billions from Microsoft）這篇文章中，作者以6,000字的篇幅深入解析了OpenAI實驗室的歷史、架構、財務等狀況。

在文章的一開頭，作者Jeremy Kahn就直接切入了重點：

在每個世代中，都會有一些新發明從地下室的工程部門、某個天才少年的房間、或是玩家的工作室中橫空出世，將科技變成連你阿嬤都會用的產品。

1990年代的早期就有網頁瀏覽器，但直到1994年的Netscape Navigator問世之後，才讓每個人手上都有了探索網路的工具。

Apple在2001年推出的iPod也不是第一款MP3音樂播放機，但卻是iPod引爆了數位音樂產業的發展。

同樣的，2007年發表的iPhone也不是第一支智慧手機，但手機app的市場在iPhone之前也並不存在。

ChatGPT會重現「Netscape現象」嗎？

在撰寫本文之前，筆者在學界和矽谷都諮詢了幾位科技業者和AI專家，問他們「ChatGPT會不會重現當年的『Netscape現象』」。那麼，他們對於這種更人性、功能更強大的技術有什麼想法？ ChatGPT應用的普及，有可能翻轉科技產業嗎？

因為這些專家過去對Metaverse、擴增實境（AR）、以及自動駕駛的發展多半持保留態度，所以我預期他們對ChatGPT也會有類似的看法；但令人意外的是，他們這次都相當樂觀、而且幾乎都認為AI可能在現「Netscape現象」、也可能造成就業市場的「替代現象」。

（Fred註：「替代現象」的原文是「displace」，意指新技術可能會讓某些職位消失、但不會讓原本的這些人失業，而是讓他們在原有的技能基礎上加強，去從事新技術無法取代、價值更高的工作；而非「取代／replace」這些人，讓他們失業。這一點跟我先前在〈我們要讓AI參與創作到哪個層次？」〉這篇文章中的看法相同。）

ChatGPT的不完美

筆者也問這些專家關於「ChatGPT不完美之處」的意見，也就是機器會「友善而一本正經的講錯誤答案」、讓一般人無法分辨資訊的真偽。在這方面，筆者得到了兩種答案。

首先，目前的GPT-3.5確實有「一本正經講錯話」的問題，但聽說接下來的GPT-4在這方面將會有所改善。當然這種「下個版本會改善」的答案會一直輪迴，所以聽聽就好。

另外一個比較有說服力的答案，則是下一代技術將會把ChatGPT的人性化對話方式、以及來自搜尋引擎（可能相對正確）的答案結合起來；而這也是投資OpenAI實驗室的微軟公司正在想的事情：將下一代的Bing搜尋引擎和其他應用與AI結合。

透過同樣的概念，Google搜尋引擎也可能會與「生成式機器語言」（Generative Machine Language，GenML）延伸功能結合。

另外一個改進ChatGPT的建議，則是來自Stephen Wolfram的〈如何透過Wolfram|Alpha將超級運算知識力帶進CharGPT〉（Wolfram|Alpha as the Way to Bring Computational Knowledge Superpowers to ChatGPT；Fred按：Wolfram|Alpha是一種專業級的數學模型運算工具）。

早在35年前筆者有機會與Stephen Wolfram對談時，就知道他開發了一套強大的運算技術，原本是一套獨立軟體，現在則可以在wolphramalpha.com網站上看到。

毫無疑問的，ChatGPT最近的高人氣、甚至可以說是「病毒傳播」，將會帶動更多延伸的應用方式，而這些應用方式又會回頭推升ChatGPT的主導地位；如果未來OpenAI和微軟的組合更積極行銷ChatGPT的授權，還會讓它在市場上的能見度更高。

其他人的看法

那麼，原本就在研發AI技術的公司又是怎麼看ChatGPT的呢？

舉例來說，Google就不動聲色的發表了一篇標題為〈2022年與其後的Google研究：語言、視覺、以及生成式模型〉（Google Research, 2022 & beyond: Language, vision and generative models）、內容非常詳盡的文章。

這篇文章除了展現了Google深厚的AI功底之外，其實也不指名道姓的談到了ChatGPT：

2022年是媒體內容生成技術精彩的一年。現在電腦可以用自然語言與人互動，並且理解人的創作過程、以及人想要創作什麼內容。這樣的技術開啟了電腦協助人們創作影像、動畫影片、以及聲音內容的新方式，效果更遠超過了傳統工具的限制！

……2023年之後，媒體內容生成的品質和速度將會進步更多。除了這些進步之外，我們也將會看到新的用戶體驗，以及更多的創意表現方式。

同時也值得注意的是，雖然這些工具確實能以更多的可能性協助人們創作，但也帶來了一些疑慮：它們會產出各種可能有害的內容、或是真偽難辨的虛假影像或聲音。

所以，Google在決定在什麼時候、用什麼方式負責任的應用這些AI模型時，都會考慮這些因素。

這樣的宣言，跟Alphabet（Google母公司）高層最近的諸多混亂傳聞、以及創辦人的出面澄清（再加上最近裁員12,000人的作法），都有著明顯的對比。但無論如何，我們都希望這些「研究成果的火力展示」都可以很快的變成人人可以獲益的創新產品。

相對於Alphabet較為保守的態度，讓我們來看看Meta（Facebook母公司）廣受國際業界敬重的首席AI科學家Yann LeCun怎麼說。

ZD Net網站上一篇題為〈ChatGPT「並非特別創新」也「並不革命性」〉（ChatGPT is ‘not particularly innovative,’ and ‘nothing revolutionary）的文章就轉述了LeCun的看法：

一般大眾都認為OpenAI的ChatGPT是一項革命性的技術，但同樣的技術和產品在許多實驗室中早已行之有年。

不過他還是稍微稱讚了一下：

它並不是革命性的技術……只是組合並包裝得很好。

然而，他也指出ChatGPT用的其實是別人開發出來的AI研究成果和技術：

……ChatGPT使用的是以「自主監督學習」（Self-supervised-learning）方式預先訓練過的「Transformer」架構；而這種架構，是我早在OpenAI實驗室成立之前多年就已經在推廣的技術。

「Transformer」架構是Google發明、並且在2017年就已經發表；之後包括GPT-3在內許多語言分析研究專案，都是以它為基礎而開發的。

至於這類語言分析研究的歷史，甚至還可以再往回推個幾十年。

他更宣稱，當Meta推出「超過ChatGPT」的替代技術之後，現在的這些都會被棄如敝屣：

Meta會推出這類技術嗎？會的。而且除了自動產生文字之外，還能產生是覺藝術作品；這將會是個了不得的突破。

在LeCun的回應中，並沒有提到Meta在2022年8月推出的「Blenderbot」。這是一個對答機器人產品，但在發表之後不久，就因為充滿種族歧視和弱智內容的反應而被重砲批評。

結語

或許來自OpenAI與微軟、Alphabet、或是Meta的AI產品確實將會帶來「Netscape現象」；但到了那個時候，OpenAI可能是第一個被忘記的對象。記得嗎？掀起瀏覽器風潮的公司是Netscape，但最後收割市場的並不是它。

參考閱讀

• 〈我們要讓AI參與創作到哪個層次？ 〉

• 〈科技產業的下一隻金雞母……可能就在這裡〉

Jean-Louis Gassée

法國巴黎人，曾於1980年代擔任Apple歐洲營運負責人、以及Mac電腦開發主管。 之後創立Be公司，旗下產品BeOS為當時Mac OS X候選產品之一。之後任職於PalmSource，目前為Allegis Capital投資公司合夥人。 本站已獲作者直接授權編譯作品。

原載於2022年12月8日《 》。

各位老骨頭還記得有一種東西叫做「專家系統」嗎？它在Wikipedia上的定義是：

專家系統是早期人工智慧的一個重要分支，它可以看作是一類具有專門知識和經驗的計算機智能程序系統，一般採用人工智慧中的知識表示和知識推理技術來模擬通常由領域專家才能解決的複雜問題。

一般來說，專家系統=知識庫+推理機，因此專家系統也被稱為基於知識的系統。一個專家系統必須具備三要素：

1. 領域專家級知識

2. 模擬專家思維

3. 達到專家級的水準

這也算是一種AI應用，而且已經發展好一段時間、也有一定成果了。

專家系統的目的，在於讓原本屬於特定領域人類專家的能力更普及（在沒有專家的地方也能使用專家的能力）、甚至取代部分人類專家的工作。

不過如同我先前一再強調的、上面的Wiki引文中也有提到，就是專家系統提供成果的「當責」問題：既然是「專家」，某些決策（例如醫療相關）甚至可以決定生死，當然必須有責任歸屬。

不過這一陣子AI發展的方向，反而變成了不是「取代專家（的工作）」，而是淘汰「不具備專家能力的普通人」。

這是很自然的發展。如果AI在某些程度上已經可以取代專家，要取代普通人必定不是難事，障礙只在於：

• 網路的普及度：拿著手機就隨時可以用；

• 大眾都在使用時的運算能力：所以必須搭配神經網路和分散運算之類的技術；

• 學習資料庫的大小：過去的專家系統多半僅限於特定領域，但現在的AI必須什麼都會，而這一點的限制也已經被突破。

• 最重要的是：簡單到一般人也能使用「前端自然語言交談介面」（或者說是NLP，也就是「輸入」）、以及我先前也寫過的「邏輯語言建構和修辭能力」（也就是「輸出」）兩者的成熟。

當這些都已經完備、讓一般人可以隨意使用之後，原本的「專家系統」就可以堂而皇之的進入生活，不再僅限於「專家使用者」了。

而原本就已經可以取代部分專家的AI，要取代不是專家的普通人更是輕而易舉。

所以，是不被AI取代的唯一解法是：

這一點我在〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉這篇文章之中，也已經苦口婆心強調過了。

光是丟幾個問題之後發現AI很強，但結果只是歡喜讚嘆，而不去思考在未來的浪潮中生存下來，對你是不會有幫助的。

參考閱讀

• 〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉

• 〈AI寫出來的東西，未來可能影響我們的認知〉

原載於2022年12月6日《 》。

我前兩天寫了〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉這篇文章：

傅瑞德的硬派行銷塾

身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？

這兩天，以GPT-3技術為基礎的「AI自動寫文案」功能成了十分熱門的話題；許多人都競相出題目讓人工智慧生成文章，而有些這類文章還真的寫得有模有樣。例如：…

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3 years ago · 4 likes · 1 comment · 傅瑞德

其中分析了一下目前人工智慧（AI）自動產出文章的問題與機會。今天則看到了來自對岸網站《少數派》的報導：

Stack Overflow 禁用 ChatGPT

12 月 5 日，程序員問答社區 Stack Overflow 發佈臨時規定，禁用 ChatGPT 生成答案。主要原因是社區內大量湧入使用 ChatGPT 生成的答案，這些答案雖然看起來合理，但大多數時候是錯的，會對社區造成負面影響。社區表示正式的對策還需要進一步討論，但目前如果用戶發佈了採用 ChatGPT 生成的答案，無論答案是否合理，都將遭到社區處理。

雖然AI現在「很會講話」是一大進步，但如同我先前在文章中擔心的：

AI也有很多很正確、而且令人驚艷的答案，但這種「一本正經、但對錯難辨的不確定性」才是真正的問題所在。

可以想像的是，之後會有許多AI生成的答案充斥問答網站（回答賺點數）、社群網站（廉價帶風向）、甚至媒體（特別是快速產出文章賺點閱的農場），到時候這些表面看不出對錯的文字，就可能搞壞人們的腦袋認知。

至於先前文章中也說過的「真人檢視」和「當責」兩個使用原則，當然就不會在這類文字的考量裡面了；而這些可能就是下一代人每天吃的知識零食、甚至正餐。

當然，真人寫的「對錯難辨文章」也有一樣的問題，不全然是AI的錯；但以AI生成文章的速度、以及連接資料的廣度，都不是幾個埋頭苦幹的真人比得上的。

更重要的是，人的閱讀時間和注意力是有限的；如果閱讀環境中有著大比例的AI文章（因為產生太容易、門檻太低），其他的文章會被輕易的「洗」掉，排擠效果會讓它們的影響力更加明顯。

我一直主張對AI作品必須保留謹慎態度、不要盲目追捧，不是因為輕視它們；相反的，而是因為它們（將會）很厲害。

（當然AI生成文字有很多用處、也有很多優點，我的前文中也有討論到；但比起這些「錦上添花」的優點，在「AI反向事實查核工具」問世之前，我們還是多盡一下人類頭腦的責任比較好。）

• 前篇：〈身為行銷文案人，AI寫作能幫你做什麼？〉

• 續篇：〈「專家系統」取代的可能不是專家，而是你〉