產品確實不錯，技術紮實、功能完整、設計也有水準。但只要問一句「你覺得誰會買這個？他們現在在哪裡？今天就能用它解決什麼問題？」，對方往往會愣了一下，然後說：「這個產品這麼好，應該很多人會想要吧？」，或者說「我們現在在養市場，等過一段時間客戶自然就會出現。」

這類的說法，我聽過太多次了。它背後是一種很自然、卻很危險的心態：產品在研發階段成功、但還沒有真正面對市場之前，每一件都是公司「全村的希望」。

或許你也聽過一些這類故事。但不知道你有沒有想過這個角度：如果這個產品就是「我」，而可能也是行銷人的你要處理的，就是「我」這個曾經在學校、或是前公司都是「全村的希望」的產品，你會怎麼做？

這個思考的起點，就是新創公司的「產品意識覺醒」——那個突然發現自己做的東西必須面對市場的時刻；而同樣的覺醒，每個人都會在職涯的某個節點上至少經歷一次：畢業那天，你就變成了產品。

從那一刻起，你必須思考如何在市場上定位自己，如何把自己賣個好價錢，在一個完全不熟悉的世界上找到自己的位置。

問： 新創公司通常在哪個具體的時間點，才意識到行銷思維和產品意識的重要？那個「頓悟時刻」通常是什麼樣子？

那個引發產品意識的瞬間，常常出現在：看到競爭產品的上市或行銷活動，才發現自己 SWOT 中的「弱點」特別明顯；或是有個朋友來看過產品之後，說了一句「是不錯啦，但如果可以……就好了」，才發現自己的產品其實並沒有那麼美好、那麼震撼世界、那麼令人想要搶購。

這個階段與其說是「行銷意識覺醒」，不如說是「產品意識覺醒」。在產品意識覺醒之前，這個半成品是「全村的希望」、是大家捧在手心呵護的創作、是絕對能夠摧毀競爭對手的利器，也是一個承載著創業理想、孕育著商業美夢的心血結晶。

但在有一天意識到它是個「產品」的時候，你才赫然發現：產品的本質是銷售與獲利，有至少一半的命運掌握在顧客和市場機制的手上。

問： 你說「畢業那天，你變成了產品」。這個比喻是什麼意思？

在學校的時候，你關心的可能只有如何學習、通過考試、甚至享受身為學生的單純樂趣；但在畢業出社會的那一天，你才會真正意識到，從此不再有人苦口婆心把你導回學習正軌；你得開始思考如何在社會上定位自己，如何在未來無數年的競爭中脫穎而出。

產品也是一樣。在開發過程中，它是你的孩子、你的夢想、你的心血；但在它面對市場的那一刻，它就變成了一個需要找到買家的商品。市場並不會因為你付出過多少心血，就給你任何優待，而只能在最後的攤牌中決定勝負。

問： 如果是在「產品意識覺醒」那天才發現行銷的重要，還來得及嗎？

永遠不會太遲。但你可能要花更多力氣，才能趕上那些比你覺醒得更早、而且資源可能比你更多的人。

你很難在上學的第一天，就有完整的產品和行銷自覺，於是決定自己要變成什麼樣的「產品」；而越早有這些意識、而且針對這些意識收集資料、找到方向、尋求資源的人，在有一天成為產品之後，還得靠嘗試錯誤來修正自己的機會就越低。

舉一個或許不太直接相關的例子：美國海空軍過去有個來自經驗的說法，新手飛行員在前 10 次任務中，因為經驗不足或其他原因，很容易被敵機擊落；所以在 Top Gun 之類的訓練計畫中，他們會被老手教官一再打敗，但透過這些模擬對戰的學習和傳承，他們真正上戰場時，生存的機率就會大幅提高。

而顧問所扮演的角色，或許就類似 Top Gun 的教官：一來提供來自實戰和「被擊落」的經驗，讓你少走冤枉路；二來提供「最好第一天就知道」的產品和行銷意識，讓產品的成功機會更高。

問： 你的職涯走過這麼多個彎：從程式設計師、行銷人、雜誌社長、到成為顧問。這個路徑是你主動設計的，還是自然演變而來的？

職涯路徑的改變，很少能完全只靠自己的想法。影響的重要因素通常有三個：

1. 自我：隨著工作上的學習和體驗，我們對自己的定位也會持續改變，而這個改變又會影響未來的走向。

2. 外在：任職公司的發展方向、組織運作方式、價值觀、待遇、競爭對手；以及家庭的狀況、財務條件、居住地點的變動……這些「身不由己」的因素。

3. 機緣：或許你會在職涯中的某個關鍵點上，遇見一個對的企業、事件、甚至貴人，讓你發揮所長、而且樂在其中，甚至完全改變未來的命運。

每個人的職涯都會受到這三個因素影響，只是比例和時機不同。

我在二十歲之前，其實是程式設計師和電腦繪圖師，也覺得這會是一生的工作；但後來幾年峰迴路轉，包括工作經驗、進修方向、以及對自我能力的覺察，讓我初步接觸了行銷領域。之後又轉了幾個彎，成為雜誌社長、數位出版者、最後成為企業行銷長與顧問。

如果問我，我會說自己的職涯多半出自清楚的主動決定，但仍然是在順流而下的過程之中；只是在遭遇阻礙的時候，選擇了自己想往哪個方向流動。

問： 那個「選擇方向」的時刻，從內部看起來是什麼感覺？

無論你對「自我」和「外在」因素做過多深刻的思考，最後的決定仍然是靠直覺。但有時候會有一些非常重要、而且無法忽略的因素（例如緊迫的經濟問題、或是公司風氣不合之類），在當下可能比直覺更重要。所以這是每個人、每個狀況下都不一樣的「比例問題」。

有時候我們會有些餘裕，去放棄已經很好的道路，去追求前景更宏偉的方向；有時候會因為「不滿意」而先離開，再靠直覺去判斷往哪裡走。

但有時候選某一條路的理由很簡單、也很殘酷：因為只有這樣才能生存。

這幾種狀況，我自己都曾經遭遇過。然而，如果你對自己的能力有自信、有強烈的意志、而且認清風險，還是能夠以自我意識超越「生存需要」的束縛，繼續開創新的事業。

問： 你有沒有刻意用行銷人的眼光來定位自己？行銷自己和行銷別人，有什麼不一樣？

在我意識到，行銷工作將會是自己職涯後半段的主題之後，就經常思考「如何行銷自己」這個問題，而且持續更新自己的定位、以及這個問題的答案。過去三十年來，我轉向過好幾次、也成功將自己「賣掉」好幾次。

但在這段過程中，我也遭遇到一個困境：對於我服務的公司和客戶，我可以隨意選用最適合的行銷技能和工具；但當我需要行銷自己的時候，我的個人特質會影響當下最適合的方式、甚至產生矛盾。

我不是一個喜歡對著鏡頭錄影的人，也偏好簡單扼要的文字，而不是長篇鋪排的敘述；而我在自己的行銷思維中，對於真實與共感的嚴格要求，多少也限制了我在行銷自己時可以發揮的程度。

所以說實在話，就行銷自己而言，雖然我很清楚「為什麼不更積極」、「其實怎麼做會賣得更好」，但如果從另外一位行銷顧問的角度來看，我並不算非常成功。

但我很幸運有這個自由，可以選擇自己可以接受的工作方式，不需要勉強自己。而這樣的個性，也不知不覺變成了我定位的一部分：低調、透過文字溝通、讓讀者自己找到我。

問： 如果有人剛畢業、或正在職涯中遭遇轉折，想用行銷的方式思考自己的定位，你會建議他從哪個問題開始問自己？

我的建議依序會是：

1. 自己的興趣：通常你的興趣會跟相關能力成正比，沒有興趣的事情往往做不久、也做不好，或是變成一種天天痛苦的自我消耗。然而，這並不是說你只能找自己有興趣的工作，而是在盡量找這類工作的前提下，也同時權衡部分放棄、或是完全放棄這個興趣，是不是你可以接受的代價。只要你未來有一些成功，興趣是可以隨時找回來的。

2. 自己的能力與價值：或許來自你的學歷、你的興趣、或是原本手上就有些資源，你可以盤點一下自己的庫存，找到自己的 PMF（產品市場契合度）。作為一個在市場上任人挑選的產品（是的，即使你創業也是一樣），你在這方面的分數越高，喊價的本錢就越多。但請務必對自己客觀誠實，光是自我感覺良好是沒有用的。

3. 現況和可能的發展方向：你有幾個工作等著你挑嗎？你有家業可以繼承嗎？你的銀行帳戶裡有夠充裕的週轉資金嗎？你是家裡的經濟支柱嗎？這些問題的答案，都會影響你的定位：你可以在城堡中固守幾年、還是今晚就得出城搶糧？

4. 經濟上的回報：薪資是你最高優先的考量，還是你寧可犧牲一部分收入，去做自己真正有興趣的事情、或是服務這個社會？通常只要牽涉經濟問題，就必須同時考慮「直接成本」、「機會成本」（放棄某事會損失的代價）、以及「邊際成本」（做某事每一單位所付出的成本）。舉例來說，「犧牲部分收入來做有興趣的事」，犧牲的就是放棄較高收入的「機會成本」，而每做一年這種工作，犧牲的就是這一年的「邊際成本」。如果考慮過這些，或許你的決定會是「先拼命賺十年錢，然後去做有興趣的工作」，或是「先去做一年有興趣的事，然後乖乖回去上班」。

如果你大致上已經懂得行銷思維，你會發現前面的四點都可以套用到產品定位、功能、優勢分析、以及價值的機制（提示：請參閱我前一本書中介紹過的「FFAB」和「USP」架構）。

不過請留意，這幾點並不完全是用來決定你的未來職涯，而是幫助你找到自己的定位；不是「你該往哪個方向走」，而是「你要從什麼地方出發」。這兩件事情是不太一樣的；如果選的出發點不對，即使方向對了，走的路也會比別人更遠。

結語

「全村的希望」是一種情感庇護，不是市場驗證。真正的考驗，在你的產品（或你自己）面對市場那天才開始，而多數人也正是在那天，才第一次意識到行銷的存在。

你沒辦法在第一天就什麼都懂，但你可以選擇早一點找個「Top Gun 教官」，在模擬的戰場上先被擊落一次，而不是等到資源真正耗盡之後，才在真實市場上被擊落。產品意識覺醒得越早，要補的課就越少。

（註：因為這是以成書為目的而撰寫的文章，有些觀念的說明和延伸會在其他篇章中才展開，文章之間可能會有些「跳躍」。請期待後續文章、或是本書出版。）

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這句話聽起來像工程哲學，但也可以說完全是一種行銷思維；而這又可以分成兩個方向：

1. 先想清楚使用者要的是什麼，發想出剛好符合這種需要、而且成本價格都合理的產品，然後再挑選最適合的技術。舊的技術或許過時，但通常運作穩定成熟、而且成本通常不高，更容易找到市場空間。而不是「因為我有了新技術（例如AI），再去想我可以用它做出什麼厲害的東西」。

2. 不只是發掘舊技術，也發掘原本已經式微的舊產品，然後同樣在創意和橫向思考的加持下，為它創造出新的生命。

問： 「用落後技術反而成功」聽起來很違反直覺。以橫井軍平的例子來說，他到底做了什麼，最後變成「過時技術」哲學的經典？

這個故事的起點有些歪打正著。1979 年，橫井軍平在出差時搭的新幹線高鐵上，看到一位商務旅客因為無聊，竟然開始把玩一台夏普（Sharp）電子計算機，用手指漫無目的按鍵打發時間。

這個無聊的場景，讓橫井觸發了一個想法：人們在移動時，或許需要一台真正可以玩、讓旅程不會無聊的小型娛樂裝置。

在今天「每個人都盯著手機看」的交通工具上，這個想法一點都不新鮮；但1979年是個連電子計算機都還不算普及的時代，當時的電動玩具也只能在家裡的笨重電視上玩，「手持式電玩」根本就還是科幻小說裡的東西。

剛好當時日本的電子計算機市場急速飽和，夏普手上積壓了大量「過時」的 LCD 面板和 IC 晶片。但橫井軍平看到的不是廢料，而是機會：他跟夏普合作，把這些原本用於計算機的 LCD 技術，重新包裝成遊戲裝置。

這些零組件成本極低，因為原本就是過剩庫存；因為已在計算機產品上驗證過，所以技術風險也低。而且因為計算機經得起粗暴使用和長時間反覆按鍵，所以製造良率高、可靠性高、故障率也低。

而橫井重新思考、重新包裝這些過剩組件的成果，就是 1980 年的「Game & Watch」手持電玩。

「Game & Watch」從 1980 到 1991 年推出了 59 款型號，全球總銷量超過 4,300 萬台。雖然零售價只要大約5,000日幣，但利潤卻很可觀。它甚至催生了後來成為全球遊戲控制器標準的「十字方向鍵」。

在橫井的靈光一閃之下，一批原本可能被報廢丟棄的零件，撐起了一個超過 4,000 台的市場。

問：在日後開發 Game Boy 遊戲機時，橫井甚至「刻意」選了落後的技術。為什麼？

純就技術規格來看，Game Boy 在 1989 年上市時就已經相當落後：黑白螢幕、沒有背光，用的是電腦業界已經淘汰的 8 位元處理器。

但這是個刻意為之的選擇，而決定性的因素則是電池壽命。Game Boy 的黑白、無背光螢幕雖然視覺效果不怎麼樣，但光靠電池就能玩 30 個小時以上，長達競爭對手的 6 到 10 倍。

也就是說，即使帶著它出門玩好幾天，也不必換電池；而且因為技術不新、零件成本低，所以機器本身容易入手、電池費用也便宜很多，讓更多玩家願意買一台來玩玩看。

此外，它的處理器雖然不新，但當時還有很多1980年代為8位元電腦寫過程式的高手，難度也不算高。所以在低成本推動銷售、再加上遊戲開發者紛紛加入的正向循環之下，讓 Game Boy 在短時間之內就水漲船高。

結果就是 Game Boy 系列的全球累計銷量超過一億台，把技術更先進的彩色版競爭對手遠遠拋在腦後。

橫井軍平贏的方法，就是拒絕在「技術規格」這個別人設定的戰場上廝殺，而是將對手引誘進自己能主導的輕便性、電池壽命、耐用性、以及低價格等遊戲規則之下競爭。

問： 那後來次世代的「Virtual Boy」遊戲機失敗，是不是剛好證明了這套「舊技術」哲學是對的？

就這一點來說，「Virtual Boy」正是最好的反面教材。Virtual Boy 是橫井軍平在 Game Boy 成功之後繼續開發的產品；但這一次他一反原則，用了當時尚未成熟的技術，想做出立體視覺效果的遊戲體驗。

結果是一場產品災難。長時間使用 Virtual Boy 會眼睛疲勞、頭痛，機器必須放在桌上俯身使用，違背了「手持」這個最基本的使用情境，最後全球只賣了約 77 萬台，半年之後就不得不停產。

同一個人，但選擇不同的哲學，結果是天壤之別。來自 Virtual Boy 的啟發，在於當企業放棄自己的核心哲學，試圖以「靠技術來令人印象深刻」來代替「滿足真實需求」時，往往就必須面對非常大的風險。

問： 橫井軍平的故事是幾十年前的事。到了技術一年三變的今天，這套「舊技術加轉念」的思路還會有用嗎？

在近年的技術產品上，類似橫井軍平的案例確實比較少了，原因有兩個：

1. 技術進步太快：一些「非實體」的舊技術產品，很容易用新產品來模擬，你在手機裝個模擬軟體，也能玩 Game Boy 的老遊戲；加上產品壽命週期極短，舊技術硬體常常已經找不到料、量產不划算，就算做得出來，也多半只是限定版的「懷舊商品」（像復刻版紅白機），而不是暢銷的大眾商品。

2. 太容易被仿製：以現在的技術，就算某個商品爆紅，也很快被大量低價仿冒到原創者無利可圖；橫井的 Game & Watch 當年在台灣就曾經被大量仿製，在文具店或夜市都可以用原版幾分之一的價格買到。

但這不代表「舊技術、新思維」的路線完全沒用。在懷舊商品、講究設計的文創商品、以及需要與人接觸的實體商品上，舊技術仍有很大的生存空間。

舉個台灣的例子：用紅藍綠塑膠纖維編成的「茄芷袋」，技術幾十年不變、層次也不高，過去甚至一度是「俗氣」的象徵；但在「一個轉念」、再加上新技術支撐的媒體傳播之下，它搭上了幾十年一輪的復古風潮、褪去了「不登大雅之堂」的成見，又回到暢銷產品的寶座。

所以，這套轉換思維既能用在「舊技術的新產品」（任天堂），也能用在「舊技術的舊產品」（茄芷袋）上。雖然今天不太容易靠「重新包裝過剩零件」來重演橫井的成功模式，但重點並不是技術，而是品牌的力量、以及品牌所連結的通路與目標顧客。

Balenciaga 和 Louis Vuitton 這類國際精品廠商，也曾經推出過類似茄芷袋風格的產品，而且售價比「原版」高出了幾百倍。雖然乍看有點荒謬、跟台灣茄芷袋也不一定直接相關，但也正證明了強大品牌力量的重要性。

結語

無論是遊戲機、大同電鍋、或是茄芷袋，乍看不太相關，但背後其實是同一個道理：只要精準而穩定的滿足使用者的真實需求、從舊技術中找出新意，並不一定需要最新的技術，有時候「低技術」、甚至「無科技」的解決方案就是最好的（例如「種樹」對比「百萬遮陽傘」）。

而且在 Game Boy 的例子中，也證明了「創新的價值」和「來自創新的價值」之間的區別：技術上的創新（例如VR、彩色背光），並不一定等於市場需要的產品價值（例如長效電池、低售價）。

（關於「創新價值」的話題，請參閱〈「創新的價值」與「來自創新的價值」是不一樣的〉一文。）

橫井軍平說過一句話：「被遺忘的技術，只要稍微轉換思維，就能成為大眾喜愛的產品。」對行銷人來說，這句話的現代翻譯很簡單：你不一定要追求最強的技術，而是直覺和精準的市場洞察。

（註：因為這是以成書為目的而撰寫的文章，有些觀念的說明和延伸會在其他篇章中才展開，文章之間可能會有些「跳躍」。請期待後續文章、或是本書出版。）

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這種方式有時確實有用，特別是在原本缺乏動機，或是自己覺得目標太大而根本不想開始的時候。將大目標化成連續不斷、容易達成的小目標，確實可以幫助我們出困難的第一步。

而過程中不斷攻克原子目標所獲得的多巴胺回饋，更是一種愉悅的來源。

如果用原子化方式來做筆記，還可以將知識單元化，有利於日後彼此連結重組，產生新的體會和靈感。

然而，如果只是累積了一大堆原子筆記，並不代表你能精通一門學問、或是建立一個思考體系；同樣的，將它用在工作上的時候，往往會落入一個自我滿足、但是也自我設限的狀況：只是將每一件都很完美的汽車零件組合起來，並不見得等於一輛完美的汽車。

如果你太習慣用「原子化」來解決問題，會很容易陷入一個陷阱：你贏得了所有的小仗，卻輸掉了整場戰爭；因為，你可能忽略了「綜觀全局」的必要性。

而如果你剛好是一個團隊的領導者，這個時候最重要的責任，往往不只是告訴團隊「這些小問題要怎麼克服、什麼時候要處理好」，而是告訴他們「你們正在解決的問題在藍圖上的什麼地方」、以及完成這段旅程之後，會爬上哪一座山。

問： 即使團隊鑽得很深、每個小問題都解得很漂亮，但你的直覺還是「方向不太對」時，身為領導者的你，怎麼判斷團隊是不是已經陷進細節、看不到全局了？

我的習慣是，先把自己放回整個計畫的起點，從俯瞰角度重新檢視整個計畫、以及目前的進度。

一個持續關心進度、能夠掌控全局的領導者，在面對問題的時候，應該都會很清楚現在鑽的這個洞，到底還在不在通往目標的路上，而不是揮著鞭子要團隊埋頭向前衝。

如果身為顧問，當必須檢討先前的失敗時，我也同樣會跟客戶一起從俯瞰角度回顧整個過程、分析問題可能出現的地方，而不是挑剔細節。因為在這個時候，只是指出「你在某個地方不夠努力」、或是「你在這邊聽我的話就不會錯了」，其實是沒有意義的。

我常用一個運動員的比喻：我們當然會檢討落敗比賽的細節，但也會關心這位運動員是不是生病或受傷，然後找到對策；而最後也可能發現，他根本不適合短跑，而是一個更好的長跑選手。

此時，我們應該做的是用完全不同的定位和訓練方式、甚至聘請更適合的教練，讓他最終成為世界冠軍。如果你只盯著「這場短跑為什麼又輸了」這個細節，你永遠不會發現他其實該去跑馬拉松。

問： 可是細節也不能全部不管。當你要「修剪分枝」，砍掉那些即使完美、但對全局沒有貢獻的人或事，你判斷的依據是什麼？

這裡要先區分兩件常被混為一談的事：「判斷品質」和「決策品質」。

「判斷品質」跟你觀察分析的眼光有關，而「決策品質」則可能被其他部門的「能力最低點」、以及市場環境變化所左右。

舉個例子：當年 Apple 的行銷部門判斷「Newton PDA將是未來數十年行動運算裝置的原型」，後來的 iPhone 證明他們是對的；但「這個產品必須砍掉」的決策，直接推翻了行銷的判斷，改去發展第一代 iMac，反而拯救了 Apple。

「Newton 大有機會」是當下的判斷，「砍掉它」則是犧牲單一判斷、展開全新長期佈局的決策——先用 iMac 賺錢，等市場成熟、公司有錢的時候，再讓 Newton 的理想復活。

所以，決策是一連串判斷所組成的，但最終的決策可能會犧牲某些判斷。我只能說，結論是「大局為重」：決策必須考量所有部門的因素，不能只靠（即使是很精準的）某個單點的直覺。

當你面對一個「完美但孤立」的細節時，要問的不是「它夠不夠完美」，而是「它對整個團隊要去的地方有沒有貢獻」。

問： 這套「綜觀全局」的邏輯，除了領導者對產品，能不能用在團隊協作、甚至個人身上？

完全可以，而且我認為這才是最容易被忽略的地方。

關鍵是：你要綜觀眼界範圍之內的全局，思考自己的定位、以及自己的成果在團隊中如何被他人運用。

很多人以為，把自己負責的那一塊做到 200% 就是貢獻，但事情往往不是這樣。一條生產線上的某個站點，即使產出速度比其他站點快上一倍，也不見得等於整體效率的提升，甚至可能擾亂流程；一個政治人物的行銷幕僚，如果光是埋頭苦幹猛寫稿子，而沒有想好一波波的競選策略，也不一定能讓老闆一飛沖天。

換句話說，把單一零件磨到發亮，不等於那輛車能跑得更快；看懂全貌、知道自己的產出在誰手裡、被怎麼用，再回頭調整自己的工作策略，才能真正成就大局。這對領導者是這樣，對團隊裡的每一個人，其實也是這樣。

結語

「工具是加速器，不是方向盤」，是我談行銷思維時常說的一句話；而「零件」也是一樣：完美的汽車零件或許可以保證品質、讓車子跑得更快，但不會告訴你這輛車子會往哪裡開。

「綜觀全局」不是一種偶一為之的技巧，而是一種需要刻意維持的習慣。當團隊陷入「零件完美主義」時，領導者最該做的，是把大家從山洞裡帶出來，重新瞄準那個真正的目標：我們現在做的這一切，到底要往哪裡去？

打贏每一場小仗是很爽快，但別忘了，整場戰爭的勝負是用最後的結果來決定的。

（註：因為這是以成書為目的而撰寫的文章，有些觀念的說明和延伸會在其他篇章中才展開，文章之間可能會有些「跳躍」。請期待後續文章、或是本書出版。）

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如果你已經是主管，可能會覺得，如果每個屬下都可以「精準交付」、不用自己三催四請還發脾氣，就已經阿彌陀佛了。這也是事實，但你可能也是別人的屬下，所以虛心檢討一下，自己也能做到這一點嗎？

所以我期望的是，組織中的每一個人都可以把目標設得稍微高一點（例如120%）、也將這一點當作團隊共識；這樣一來，至少就可以相對簡單的達到精準交付的結果，甚至超越。

為什麼在行銷思維中，會認為把目標設在「精準交付」會缺乏競爭力？

也就是說，行銷的力量之一，在於讓顧客的期待和滿足程度，超越收到的產品或服務，讓對方覺得自己「賺到了」，但卻心甘情願付出滿足程度的價格。

（至於讓產品「至少符合」顧客的期待，則是產品單位的工作。）

這種「賺到了」的道理，聽起來像是對顧客洗腦用的；但猜猜怎麼著？它也同樣適用於組織內部、顧問關係，甚至你面對老闆或同事的每一次合作。

問：「提供高於期待的價值」聽起來很理想，但很多員工的第一個反應卻可能是「這不就是在叫我多付出、或是讓對方把我當廉價勞工」嗎？這怎麼解釋？

這個理解很正常，但我想先釐清一件事：「提供高於期待的價值」，並不等於虧本做生意。

我在過去多年的工作經驗中，經常只花了預期 80% 的力氣，就能讓顧客感受到超過 100% 的價值。其中的關鍵並不是我特別努力、只為了讓客戶摸摸頭說聲「好」，而是我學會了管理「期待值」本身——它不是固定的，是可以塑造的。

所以我一直告訴企業朋友一件事：不要過度承諾（over-promise）。因為你在成交前講得天花亂墜、把對方的期待拉得太高，反而是對自己最不利的事；你讓對方預期你會飛，但其實你只會跑，最後就算你跑得很快，顧客還是會失望。

反過來說，如果你只說自己走得不慢，後來卻快跑了一段，對方就會覺得你超出了他的期待；久而久之、屢試不爽之後，信任就這樣建立起來了。

問： 「顧客的期待」是怎麼形成的？如果我想塑造它，應該從哪裡下手？

期待的來源有兩個面向：

1. 客觀面：市場動態和你對顧客的觀察。你的競爭對手做到什麼程度，基本上就決定了顧客心裡的基準線。

2. 主觀面：你對顧客的「心理建設」，也就是你如何透過溝通和行銷，讓顧客在接觸你之前，就對你的服務有一個合理的期望範圍。

這裡有一個很重要的觀念：你的產品可能只解決了顧客 80% 的實際需求；但只要比他們的期待高出 20%，他們仍然會覺得這是一個好交易（good deal）。也就是說，「完美」不是目標，「超出期待」才是。

從經濟學的角度來說，這個概念叫做消費者剩餘（consumer surplus）：顧客願意付的價格，減去他們實際付的價格，就是他們「覺得賺到」的那部分。你要做的，不是降價，而是讓他們感受到更大的剩餘。

同樣的，對你自己來說，也要保留合理的生產者剩餘（producer surplus）；也就是說，你的標價必須合理高於你預計付出的心力。這就是為什麼對於賣方來說，「殺價搶案」是一個惡性循環，因為要不是把應有的獲利奉送給客戶、就是委屈了自己。

即使你是領死薪水、暫時沒有標價權利（除非你跳槽）的上班族，最簡單的說明方式就是只承諾老闆（100%預期）你只需要80%的力氣就能做好的事情，然後花90%的力氣給老闆120%的驚喜。

這樣對你或許馬上有好處，但也或許沒有，我不敢保證；但我相信，當你有一天需要跟其他人競爭的時候，累積下來的這些功德值是會派上用場的。

（關於「殺價搶案」這件事，在真實世界中會有一些變體，例如透過大量補助壓低價格，將競爭者擠出市場，攫取市占率之類的，對消費者則是「養套殺」；但我想這不是正途、也不是我們一般人會去玩的遊戲，所以就當作例外了。）

問： 這套邏輯聽起來是對外的，比較適合用在顧客身上。但它在組織內部、或是顧問與客戶的關係中，同樣有效嗎？

完全適用，而且我認為內部應用才是這個觀念最容易被忽略的地方。

過去在企業、以及現在的顧問工作中，我一直把「持續提供 120% 的價值」作為一個基本原則；這不是在壓低自己的身價，而是在賺取信任。對於顧問、或是某些也需要信任的工作而言，信任是長期合作、甚至介入敏感決策的基本條件。

組織內部也是同樣的道理。如果你在每次協作中，都能多做一點點：在完成工作之餘，額外先提醒一個對方還沒看到的風險，或是建議一個讓對方更省時間的作業流程，此時你累積的不是對方的感謝，而是對你專業能力的信任。而這種信任、以及它帶來的那種「超越期望的長期體驗」，都會比任何短期的績效數字更有價值。

在企業中，這是你行銷自己、也行銷你工作態度的方法之一。誰說行銷只能「拐」顧客？

結語

對於任何部門而言，「工具是加速器，不是方向盤」，是我在談行銷思維時常說的一句話。

在數位工具日新月異的今天，你我都很容易被演算法、新的廣告形式、或是超強的 AI 功能分散注意力；但真正不會過時的競爭優勢，始終是你對「價值」的理解與堅持。

持續提供高於期待的價值，不是偶一為之的技巧，而是一種持續不斷的心態。當這種心態成為習慣，你就更容易得到信任，建立長期關係的阻力也更小，無論對象是顧客、同事、或者主管都是如此。

（註：因為這是以成書為目的而撰寫的文章，所以有些觀念的說明和延伸會在其他篇章中才展開，文章之間可能會有些「跳躍」。請期待後續文章、或是本書出版。）

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這些文章會是以「訪談＋我的回答＋重點摘要」的形式呈現，而不是長篇文章的形式；這樣對我的撰寫、以及你的閱讀來說，都會輕鬆一些。

這本書的主軸，會是「行銷思維」（marketing sense），也就是「定位」（positioning）、「溝通」（communication）、以及「說服」（convincing，也包括協議與合作）三個核心元素。

我想我不需要再強調這三個元素的定義，以及理論上的作法；因為這些都已經是行銷領域的常識，而是想透過我的經驗和觀察（這是兩個之後也會常提到的關鍵字），告訴你如何在工作和生活中，利用這些sense來變成一個更敏銳、洞察力更強、而且更好溝通的人。

溝通協定

前面提到的三個元素，不僅是行銷的基本，我認為也是一種人與人、甚至人與機器之間的「溝通協定」。

「溝通協定」（protocols）是一個借自通訊領域的觀念，原本是指兩個裝置之間共用的編碼、傳送、接收、以及解碼的方式；兩者之間必須使用相同的協定，才有辦法彼此瞭解、彼此傳達資訊。例如你正在用的網路、手機、電視，都是以各自的通訊協定為基礎，才能讓不同廠牌、不同規格的設備彼此溝通。

其實，在通訊領域之前，protocol這個字早已存在人類群體之中。它原本指的是「外交禮儀」之類的規矩：如何打招呼、如何行禮、如何入座等等；後來在軍隊裡，則變成上下級之間如何應對、如何傳達和執行命令。

依此類推，在商業界是「行業規矩和慣例」、在人際關係中則是共通的語言、背景、經驗、立場等等。也就是說，從國家到個人，雙方的「協定」共通程度越高，就越容易溝通、也越不會有衝突。

為什麼行銷思維就是溝通協定？

重點是，依照我自己的經驗，至少對企業和個人而言（政治和外交有太多爾虞我詐的因素，就不談了），「行銷思維」是一種最好的溝通協定；它不僅對行銷本職工作有用，也能幫助你管理組織、推動改變、解決衝突，甚至在人生的關鍵時刻做出更清醒的判斷。

行銷技術會過時。今天流行的工具、明天可能就是古蹟；你當然也可以重新學習、天天追劇，但總會有追不上的時候；但行銷思維不同。它是一種面對現實、理性決策的方法，適用範圍遠遠超出行銷工作的邊界，而且只要對象還是人，基本上不太會過時。

在上一本書中，我談的是「如何發現價值」；而在第二本中，我想談的則是「行銷思維能幫你做什麼」。

所以，這本書講的行銷技巧和案例不會太多，主要講的是我如何將行銷思維當作一種溝通協定、以及企業運作的潤滑劑。這個系列會從組織、從個人、從職涯的角度，一步一步把這件事說清楚。

在這第一篇中，我們先從組織內部開始。

問： 很多人一聽到「行銷」，覺得是玩口號、搞廣告、擦脂抹粉、甚至操弄人心。但你告訴我們，行銷在企業內部其實有更強大的用途；這是什麼意思？

很多技術或財務出身的人確實會這樣想，我也理解。但如果把「行銷」這個詞暫時放在一邊，問一個更具體的問題：在你的公司裡，不同部門的人有沒有辦法用同一套語言、或者說思考邏輯來討論問題？

大多數公司的答案是沒有。工程師講的是技術難度，業務講的是客戶壓力，財務講的是成本，管理層講的是策略方向……，大家說的每個字都聽得懂，但就是無法開啟有效率的對話。

行銷在內部最強大的用途，不是在牆上貼標語，而是建立一種共通的溝通協定（communication protocol），讓不同部門、不同背景的人，能夠用「定位與價值主張」這同一套框架對話，透過減少摩擦來達成共識。

這並不是要每個人都很懂行銷，而是讓每個人都用一套共同的工具來描述「我們需要用什麼方式、為誰解決什麼問題」。

問： 可以用一個具體場景說明嗎？「共通語言」在現場長什麼樣子？

我最喜歡舉的一個例子，是工程師和業務員在討論新功能。

工程師說：「這個功能太複雜了，我需要六個月才能做好。」業務員說：「客戶下個月就需要，不然他們會去找競爭對手。」

如果沒有共同語言，這場討論很快就會變成互相指責。工程師認為業務不懂技術，業務認為工程師不懂市場壓力；雙方說的都對，但沒有人在解決問題。

但如果雙方能使用同一種「以事實為基礎」的行銷思維，這段對話的結果可能就不一樣了。

工程師可以說：「根據我們對目標客群的理解、以及我們目前的開發狀況，客戶目前最需要的是『快速導入』，而不是『全功能上線』；如果我們把功能拆成兩個階段，第一個月交付核心部分，第二個月再加上進階功能，可能會更符合他們的實際使用情境。」

業務人員可以回應：「好，那我先問問客戶，是不是能接受分段交付的方式；如果他們同意，我再回來跟你討論。但你要確定時間沒問題喔。」

這裡不需要拐彎抹角，也不需要誰說服誰。兩個人用同一套工具（定位、價值主張、溝通、協作）來看待同一個問題，然後找到雙方都能接受的解法。這就是行銷思維在內部的真正價值。

問： 這聽起來很理想。但現實中行銷部門往往是「小媳婦」的角色：責任很大，但權力不足。在這種困境下，這套協定要怎麼建立？

這個問題戳到了很多行銷人的痛處。

在許多企業裡，行銷單位被視為是業務部的附庸，唯一的功能就是「幫忙賣東西」。但有趣的是，行銷部門即使責任不是最重，也往往是組織中責任的最後一道牆。

無論研發出了什麼問題、業務單位訂單處理狀況如何，只要最後產品賣得不夠好，所有責任都會先落到行銷單位身上；特別是在自己不生產商品、純業務導向的轉銷商（所謂「box mover」）體系中更是如此。

這顯示了一個企業中常見的奇異現象：領導者以為權力已經下放給各部門，但執行層卻因為不敢承擔責任，而沒有真正接收和使用這些權力；最典型的症狀就是「如果某部門沒有確定，我這邊就沒辦法做事」。

此時，決策權就在「以為已下放」和「不敢接收」之間消失了；剩下的只有互相指責、甚至互相推諉。我將這個狀況稱為「權力黑洞」：大家都不是惡意互相為難，但產能就在這個結構性的責任真空中消失了。

這種狀況除了領導者的主動介入和調停之外，沒有簡單的解法，特別是對那些沒有足夠位階的行銷人來說，真的很難。

問： 如果確實身處這種環境，而且暫時沒有辦法改變公司文化，有沒有什麼實際的做法？

有，但要有心理準備，因為這不是一條好走的路。

在無法正面改變組織文化的前提下，最有效的方式是「游擊戰」：不在會議上挑戰權力結構，而是透過非正式的影響力一點一點滲透。

例如，拿數據說話，而不是靠意見，同時在正式流程之外，建立非官方的跨部門對齊（align）機制，在不觸發組織反彈的情況下，把行銷思維的框架偷偷帶進產品討論裡。

這種戰法有風險，有時候確實會不小心踩到某人的地雷，也可能被解讀為越權；但在許多組織裡，這是打破僵局的唯一實際路徑。因為要等待企業文化自然改變，結果往往就是永遠等不到。

不過要先說清楚的是：游擊戰是手段，而不是目標。目標仍然是讓組織中（至少關鍵成員之間）建立起共同的溝通協定；如果你的游擊戰法成功，讓整個組織開始用同一套工具、同一個價值觀來思考，那才是真正的勝利。

結語

行銷思維的核心不是誇大粉飾，而是基礎的事實。當以溝通為最高前提的思維，能滲入組織的血液之中，不僅可以減少假象，也可以讓真實的價值更容易被看見、被討論、被實踐。

當組織中有了這種「溝通協定」，你就會發現會議效率變得更高，因為大家討論的共通語言會從「聽誰的」變成「如何創造共同價值」；而最重要的是，讓每個人都覺得自己的專業被理解和尊重。

這才是真正「硬派」的組織機器運作方式，而「行銷思維」正是其中的潤滑劑。

（註：因為這是以成書為目的而撰寫的文章，所以有些觀念的說明和延伸會在其他篇章中才展開，所以文章之間可能會有點「跳躍」。請期待後續文章、或是本書出版。）

在上一篇〈從人生的混亂到下一本書〉中，我提到正在用AI當訪談助手，幫我恢復寫作的手感，甚至透過「我不知道的大綱」來寫一本書。

到目前為止，這本書的方向會比較接近「不太講行銷技巧的行銷書」、或是「將行銷思維當作你的職涯和人生指引」之類的。所以從這個過程中抽取出來的文章，會跟我從前寫的方向不太一樣。

（比較懶惰的方法，就是把它叫做「行銷底層邏輯」之類的跟風書名，但這樣有點無聊。）

當然，一旦手感恢復，只要有好的題材，我還是會寫一些「跟以前比較像」的文章。

不過既然要將行銷從頭講起，不免會再強調一下行銷思維（marketing sense）最核心的精神：

• 定位

• 溝通

• 說服／協議／合作

「思維」和大家都知道的「4P」之類基本原則、或是平面設計和廣告投放之類的技能是不太一樣的。至於不一樣在哪裡，在書中會寫到。

它不一定牽涉到商品或作品，但只要你願意，它們可以無所不在：用於領導組織、部門合作、產品開發、顧客服務，或是你生活中的自我成長與討價還價；而這個「思維」，將可能會是這本新書的主軸。

那麼，就請你跟著我一起，從行銷的基本思維重新說起。

行銷究竟是什麼？

過去在輔導新創公司的時候，我常常發現一個現象：許多創業者對「行銷」的認知還停留在打廣告、寫文案，只要靠少數人的聰明才智、或是外發給公關公司就可以解決。

但他們沒有發現，像是工程師跟業務吵架、團隊對目標認知不一、或是對產品計畫的爭執之類的頭痛內部問題，其實全部可以試著用行銷思維來解決。

行銷的核心從來就不是誇大不實、或是將庸俗脂粉整成絕世美人，而是「以事實為基礎的價值交換」──雙方（或多方）以事實為前提，站在自己的定位上進行溝通，並在價值交換得到共識時，完成大家都滿意的交易結果。

賣麵是如此，預算上億的行銷活動如此，企業部門之間的合作也是如此。你曾經答應另外一個部門的人「之後會幫忙」，換取他們明天配合你跑客戶嗎？那就是了。

或許你會說，這不就是「做買賣」嗎？跟行銷有什麼關係？沒錯。在這個階段，這還只是經濟學上所說的「供需」，是一種平衡之下的結果。

那麼，行銷在這裡又扮演什麼角色呢？

在平凡的交易之上，行銷提供了兩個重要功能：

• 加速：提供吸引人的條件，讓交易可以更快完成；以更精準的顧客定位和現今的跨域工具，讓目標客群和你都不必大海撈針，可以直接找到對方。

• 加值：透過產品設計、良好體驗、服務體系等等，同時增加顧客的認知價值、以及你的銷售價值，雙贏。

在市場運作上如此，在人際溝通之間也是如此，管理員工和部門合作皆然。

也就是說，當你把這套邏輯用在管理上，行銷就不再是擦脂抹粉的花招，而是一套能協助不同專業背景、不同角色的人快速達成共識的「溝通協定」。

系列預告

如果你同意上述的想法，就可以開始準備迎接我的三篇新系列文章了。它們的主題分別是：

1. 透過「溝通協定」來做內部行銷：如何把行銷思維當成一種「管理潤滑劑」？

2. 提供高於期待的價值：為什麼「要五毛給一塊」才是最好的信任投資？

3. 避免過度原子化：領導者如何避免陷入過度解決小問題的「原子化陷阱」？

這個系列不只是在分享技巧，也是關於「管理」與「溝通」的核心思考，希望它們能幫你在組織內部建立效率更高、同時更真實的合作文化。

因為還是有些讀者希望看到完整脈絡的內容，所以只會有一部分文章會陸續在電子報上出現，有些會保留給付費會員，敬請知悉。

關於AI協作

這邊再說明一次（以後就不再重複了）：這些系列文章、以及最後的成書，是我和AI agent對話的結果；由AI透過閱讀我過去的作品、以及跟我討論來擬出大綱，然後作為訪談者提問來讓我回答。

所以，問題的內容和方向是AI引導的，但回答的每一個字都是我自己說的；而且發表出來的內容，仍然每個字都經過我編修理順，最後再給AI做事實查核和校稿。

因為這樣的內容，顯然不會像行銷案例研究那麼有趣，所以我在文章中會沿用「一問一答」的方式，讓閱讀和中斷休息都更容易。

在這個過程中，AI是很好的助手，讓我更輕鬆寫出更多內容，甚至引導我思考原本沒想到的方向，非常感謝。

但你可以確定的是，你讀到的仍然是那個硬派的傅瑞德。

因為這篇的內容不是很適合做成影片，所以改放靜態簡報檔，有興趣可以當作懶人包看看：

各位親愛的讀者，我回來了。先跟大家閒話一下最近的事情。

過去兩個月，因為家中發生了一些不得已的狀況，不僅讓我無暇兼顧寫文章，某種程度上也清空了我的腦子；雖然還有很多東西想寫，但一直整理不出頭緒來、也不知道從何寫起。

關於「企業識別」的雜想

有一些原本想寫的題目，像是「如何帶領企業更新企業識別系統」，原本已經規劃了一部分大綱，但也因故暫停；而前一陣子因為台灣電力公司更新了視覺設計，引發了一些專家和非專家的討論熱潮。

其實企業識別系統原本就不僅限於「換標準字和logo」這樣的表象，也代表著公司基本價值觀、企業文化、以及對未來的想像。也就是說，沒有談到這個底層的評論，就會流於表象；反過來說，只觸及表象的更新，也就只是「換標準字和logo」而已。

無論新的視覺系統多美、多有設計感，如果沒有在規劃之前就先確定客戶管理階層的想法和意願，談過想怎麼改變企業文化、如何設定新的企業定位和願景，就等於只做了不到半套，相當可惜。

而如果上述的這些方面都做得相當完整、而且在未來能夠徹底執行，讓企業的形象改頭換面，那麼即使費用較高一點，也是值得的。

至於台電有沒有做這麼深，我也不知道；而視覺的部分是主觀的，我只能說「還不錯」，其他就沒有什麼評論了。

或許等過一陣子我把這個題目寫出來，你可以回頭思考一些看過的這類案例、甚至你的公司自己需不需要這樣做，就會更清楚一點了。

AI如何幫我寫「下一本書」

年初以來，我一直在測試一些AI模型、以及組織虛擬團隊（agents）的工具，多少有一些粗淺的心得，也玩票性質的協助了一些適合的對象。有興趣可以參閱我前面的幾篇文章和影片。

前面提到我自己的腦子被清空，不知道要寫什麼；前一陣子靈機一動，想到「何不用AI agent來幫我這個忙」？

還是要重申一下，我不會讓AI幫我寫文章，一定還是自己寫；但如果在真實世界中，有時候我們可以找助理或編輯協助寫作，用自己生的AI工具來當助手、打破腦子不靈的僵局，應該也不過分。

於是我根據設計AI agent的基本原則：定義工作內容、提供訓練資料、養成必要的技能、連結相關工具，幫自己找了一個「訪談助手」。

這位助手的工作可以分為幾個階段：

1. 閱讀我過去的大量作品，大致瞭解我擅長的題材、討論過的內容、以及慣用的分析方式和體例等等。

2. 根據我上一本書《硬派行銷塾》收錄的內容、角度、以及可能的延伸方向，跟我討論「接下來可以寫什麼」。

3. 接下來的部分，就比較奇妙了：在討論之後，我請助手寫一份建議的新書大綱和書名，但是不要被我看到，然後由她（姑且將助手設定為女性）依照大綱內容對我進行訪談。

4. 但在訪談的過程中，不要照著這份隱形大綱的順序問，而是來回跳著問，就像我經常碰到「徒弟」來隨機問問題一樣；這樣一來，我就不會答著答著，就自己發現大綱是什麼了。

5. 助手可以隨意發問，也可以根據我的答案，隨時衍生出新的問題方向；她可以在覺得有趣的時候，根據我的回答方向回頭修改大綱，再根據修改過的大綱重新提問。

6. 所以，我每天都會跟一個「隨意亂問」的徒弟交談一段時間，她會將她提出的題目、以及我回答的原話記錄下來（但可以改我的錯別字、或是將英文回答翻譯成中文），並在每次問答結束時產生三個檔案：問答的逐字紀錄、問答內容的濃縮彙整、以及經過最低限度編修的草稿。

7. 最後，只要助手認為彙整的內容已經達到出書的份量（我給的數字是大約40篇文章、每篇1,500-2,000字），就會告訴我「完成了」，再由我自己做最後的補充編修。

8. 如果中間我將部分文章當作電子報的內容發表，我會在刊出後讓她讀一次，學習草稿和我編修成品之間的差異，讓之後的草稿更接近我的風格。

其實你看到的一些名人作品或自傳，也是用這種方法寫出來的：一位資深編輯透過訪談，將主角說的話記錄下來，再經過人手的潤飾改寫，再掛上主角的名字，成為一本書。我也是仿效類似的方法，只是編輯換成AI、說的話還是自己打的字。

這樣做近一個月來，因為不需要絞盡腦汁想題目，所以即使在原本腦袋空空的情況下，也可以沒有負擔的針對「徒弟」的問題傾囊相授，產能相當高，一天可以輕鬆寫到一兩萬字（當然不會全部變成內容，最後還是會編修）。

而我自認為這個agent設計得不錯，所以有些問題確實切中要點，延伸追問的角度有時也令我意外。

不過缺點是，如果我想用過程中產生的內容改寫成文章，因為上述「跳來跳去」的緣故，所以應該會有文章之間主題不連貫的問題，讀者會有點一頭霧水。

根據對談的過程來看（我沒有偷看大綱），目前的方向不會是講「行銷技巧」；因為無論從最近工具演進的速度、市場環境的變化、以及我自己的經驗領域而言，這些會「寫完就已經過時」。

整體而言，會比較接近「如何以行銷思維提升自己的管理與職場經驗」、以及「如何透過行銷能力，讓自己變成一個更善於溝通的人」之類。

在我的觀念中，基本的行銷技能、態度、以及分析方式，在第一本書中都寫得差不多了；要講工具，比我厲害的人太多了（當然也可以叫AI幫忙寫啦，但這樣沒什麼意義），所以往上述的方向去寫，確實是個蠻適合我的角度。

而寫作這本書的過程中，我並不會試圖以「寫暢銷書」的角度去調整方向（究竟連我自己都不知道最後是什麼樣子），只是為了談行銷、傳承一些觀念和經驗而已；寫出來之後，如果有出版社願意出就出，如果沒有，就放電子版出來給大家隨喜。

結語

大概就是這樣。最近我沒寫什麼文章，也很少在社群媒體上發文，只會將一些想講的話記在筆記軟體Obsidian中、或是一個用Claude Code做的私人樹洞小網站。

之後會不會回到原本的產能，我也不知道，但我會努力把這本書寫完；如果最後自己覺得品質可以，就會用某種形式出版。如果這樣的模式證實可行，或許也會再寫一些自己原本不知道可以寫的題材，然後編纂成書。

據助手透露，現在累積下來、已經可以成篇的文章已經有好幾個月份；如果大家有興趣的話，我會改寫一些貼出來。不過可以預告的是，題材會比較偏向經營管理方面（＝有些讀者可能會覺得更「硬」一點）。

而如果寫作動力恢復，又剛好有一些比較有趣的題目（也歡迎提供），我也會繼續再寫。謝謝大家的等候與支持。

而這些也只是概念而已，離實際應用還有一點距離。要進入實用，還需要至少兩個步驟：

1. 選定工具：既然是部門自動化，最好不要每個員工各自為政，使用統一的工具除了對公司申請和報帳方便之外，也有利於工作流程的整合。

2. 更進一步的基本概念。

所以這次講了什麼基本概念？

（因為我目前選定以Claude作為工具，所以以下的敘述以使用Claude為準。其他工具如Gemini、ChatGPT、Perplexity功能和操作方式會有所不同，但基本概念是一樣的。）

1. 好好講話

這年頭，跟AI工具交談（chat）已經是大家都具備的能力和經驗，不需要特別多談；會有差異的地方，在於你（人類）問問題和下指令的精準度。如果你說的話更有邏輯、更精準、更切中要害，得到的答案就會更正確、更有效率、甚至更幫你省錢。

更細節的技巧：如果可以的話，用英文跟AI溝通的效率更高、耗費的token也越少。

2. AI模型與你的關係

各家的AI模型都可以說是一種巨型的知識庫，但你如果要使用它，必須透過某種代理程式（也叫做agent），例如ChatGPT網頁交談介面、Claude的電腦版或終端機介面、或是先前爆紅的龍蝦（OpenClaw），都是某種代理程式。

所以，無論你使用哪一家的模型，選定一個好的代理程式、並且熟悉它的功能，都是發揮AI效率、將AI導入部門流程的必要條件，否則就是入寶山卻挖不到寶。

所以，基本上就是這樣的關係：

瞭解了這樣的關係，才能規劃出適合行銷部門AI流程、決定預算（是否自架伺服器、每月AI服務訂閱費用等等），並且依照這些基礎條件來重新梳理工作流程，知道在哪些地方可以自動化。

3. 基本的IT知識

在我這次的講授中，也鼓勵沒有技術經驗的行銷人至少要弄懂幾件東西：

• 網路IP的基礎知識：因為這會延伸到虛擬區網（VPN）和遠端連線的概念，對於遠端操控承載行銷資源的檔案伺服器、或是遠端的AI運算服務都有幫助。

• 基本的終端機知識：終端機可以繞過Mac、Windows、Linux系統的圖形介面，直接以文字與系統底層溝通，優點是：

• 運作效率更高、網路頻寬需求更低；

• 因為不必來回傳送笨重的圖形介面內容，所以更有利於遠端連線；

• 它也是電腦與電腦溝通、AI與其他服務溝通的基本方式。懂得操作它就更能掌握自動工作流程；

• 許多AI服務（包括Claude）都提供了透過終端機操作的版本，可以同時開啟多個終端機視窗進行工作，而不像圖形介面版本，一次只能讓你操控一個工作。

• 需要知道的基本終端機指令其實只有幾個：「pwd」我在檔案系統中的哪裡，「ls」列出檔案、「cd」移動到另外一個檔案夾。

4. 虛擬團隊

在理解以上的基本概念之後，就可以逐漸進入「建構虛擬團隊」的階段了。這次講授的基本觀念其實只有「一個虛擬員工由兩個檔案定義」這件事：

1. agent.md：虛擬員工的職務說明書，定義它是誰、目標是什麼；還可以選擇定義（非必要）它叫什麼名字，有怎樣的性格。

2. skill.md：包括標準作業流程（SOP）與需要會的內容，可以看成是「員工訓練手冊」。

其他細節在前一篇中大致講過，這邊就不再贅述。

講到這邊的時候，聽講的行銷人員大概都懂了，但不知道如何實作。以下就實際分享我從零開始建立團隊的步驟，應該在各個AI服務都可以通用：

1. 先指定一個空白檔案夾，以後就是這個虛擬團隊的工作區。

2. 使用以下的提示詞：

（原始版是英文，這邊是中文簡短版，你可以根據需求自己修改增刪。）

重點：請使用「orchestrator」和「agent」關鍵字（雖然中文也可以），而且這個主管除了上述定義之外不做其他工作。

3. 建立之後，就可以叫John（名字隨便你取，叫「阿狗」也可以）做事了。以下的範例是建立文案寫作團隊，你可以依照自己的需求類推：

跑完上面這些指令之後，John可能會自動建立、或者問你要不要建立各個agent需要的skill。你可以請他去建立，然後再視需要修改。關於建立出來的團隊範例，請參閱前文介紹。

在編寫各個agent的工作定義時，盡可能明確、詳細、邏輯清楚，但保持文字精簡。如果有不確定的地方，例如「品質檢查助理的工作到底該怎麼定義」，可以先問AI，再把滿意的結果放進提示詞。

完成之後，架構流程就會大致變成這樣：

結語

以上就是我這次簡短課程的講述內容。因為對象是行銷人員，所以主要是講概念，技術方面點到為止，只要能理解概念、並且透過最後的提示詞範例自己「玩」一下，應該就可以抓到感覺、甚至建立初步可用的小團隊了。

其他關於實際使用的兩個簡單案例、以及一些關於資安的注意事項，就都放在影片裡了，請大家自行參考。

不過還是要重申一個我的想法：在目前這個階段、而且對於行銷團隊而言，AI是用來補足工作流程斷點、放大真實人員能力的助手，而不是替代品。演算法可以快速產生內容、節省收集資料的時間、將例行的繁瑣流程自動化，但仍然無法取代人類在第一線累積的市場直覺和品味。

未來，行銷部門的競爭力除了來自觀察並引領市場風向、產出創意作品、協助公司業務發展之外，還會涵蓋如何打造、管理、運用演算法和agent團隊，以及使用各種網路工具。

我最近這幾篇文章和講授的主要目的，是讓行銷人勇於踏入AI輔助工作的第一步、並且具備基本的概念。到能夠讓AI發揮完整的潛力，還有一段路要走。

我在技術方面並不是懂得最多，比較知道的是怎麼應用；如果你看到某個工具很強，應該可以很容易在網路找到使用教學。但重點是瞭解你的部門（行銷、業務、研發等等）運作邏輯、以及適合的工具和原則，才能打造出真正適合你的虛擬團隊。

YouTube影片

從寫完那篇之後，我陸續又做了一些實驗和學習。先說一下我的前提：

• 我的背景：年輕時寫過幾年程式。雖然現在技術能力早已跟不上時代，但對於技術層次的理解和執行，還算有一點底子。

• 目前是行銷方面為主的企業顧問、以及專職的寫作者，平常在鄉下種田；所以實驗會以這些角度為主。

• 在轉向Claude系列AI工具之後，最近的實驗著重於兩個方向：

  1. 製作一些小程式：解決我自己和企業內部常見的一些小需求（例如處理行銷部門收集的大量潛在顧客名片），目的在於節省個人時間、連結現有流程中的斷點。

  2. 實驗建立小型的虛擬工作團隊：目的不在於取代真人團隊，而是補強個人能力和效率、短期填補缺少的角色（例如掃描名片的工讀生）。

在這個過程中做的一些事，對技術高手來說，可能簡單到令人嗤之以鼻的程度；但也因為這樣，這些「斷點」在缺乏技術高手的狀況下，就會一直在那邊成為工作流程中的瓶頸。

這些瓶頸在每個公司、團隊、流程中都不一樣，所以我想做的並不是「開發一個解決問題的系統」，而是「需要AI強化團隊／個人工作能力時所需的基本理解」。

所以，我講的不是技術或方法，而是「可以往哪個方向去做」；知道方向之後，技術或方法就只是手段、隨時可以更換、可以與時俱進。

希望這些也對或許從事行銷團隊工作的你有點啟發。

虛擬工作團隊的概念

「怎麼用AI做小工具」比較簡單，但不是這篇的重點，這邊按下不表，先來講一下「虛擬工作團隊」的概念。

（這些概念對技術高手來說可能是廢話，但對於企業人員和管理者來說，可能是蠻模糊的觀念，我自己也是不久前才弄懂。所以我就假設企業人員都跟我一樣，以下的解釋都以他們為說明對象，不再贅述。）

在真實世界中，團隊就是一群人，有主管、職員、助理等等。在AI的世界中，團隊就是一些稱為「agent」的虛擬人物的組合。

也就是說，一個agent就相當於一個員工。

在招聘真人員工的時候，主管會先想好這個員工要做什麼、寫好一份工作內容說明（JD，job description）、希望他會哪些技能、甚至希望是什麼個性，再加上工作地點、待遇多少等等條件。

而agent的這些條件，就會寫在一份叫做「agent.md」的文字檔案中；也就是說，這份檔案就是這個「虛擬員工」的JD。

（AI用的這類文件，大多使用一種叫做「markdown」的純文字格式；你可以自己寫、也可以請AI幫你寫。關於這種格式的詳細介紹，請參考Markdown.tw網站的說明。）

建立Agent

當你要找一個真實員工的時候，是不是可以問任何一家AI「我想找一個打字很快、頭腦清楚、數字觀念好的秘書，請幫我寫一份JD」，然後貼上求職網站？

要建立agent也是一樣，你就跟AI說「請幫我建立一個會整理檔案、會寫社群貼文、會看網站後台數據的agent」，它就會幫你生出一個來了。當然給AI的敘述最好更精確、更有技術細節，得到的結果會更好，也還有一些技巧，但意思是這樣。

所謂技巧，也稍微說一下其中一個好了：

先找主管

在建立團隊時，你不需要一一建立各個agent；可以先招聘（建立）一個在AI團隊體系中叫做「orchestrator」（協調者）的主管；然後告訴他你需要秘書、編輯、美術設計等等員工，請它去幫你建立（寫JD）。

所以假設我們有一個主管、一個秘書，它們的定義檔分別是「主管.md」和「秘書.md」（.md來自markdown文件的副檔名）；你也可以幫它們取名字，以後方便呼叫。

如果你給了一個工作指示，而「主管.md」判定目前的「秘書.md」不會做，就會招聘（其實是創造）一個新的員工、並且依照你的工作指示，幫新人定義該會的技能。

就跟真實世界一樣，在團隊建立之後，你可以將團隊給「主管.md」管，你只要管他就好了；你當然也可以自己一一招聘員工、一個人管所有agent，或是有時越過主管，直接叫agent做事。這些都沒有問題，不過一開始從「有主管」開始，之後會比較省事。

所謂「技能」（Skills）

在真實世界中，skill就是某項技能，像是打字、整理檔案、寫程式、畫圖等等。一個真實員工可能會這樣的技能：

每天來上班時先看email、下載需要處理的附件檔、打開對應的軟體、處理檔案內容、上網查閱相關資料、回覆郵件並附上檔案，可能還要回電話、收傳真，處理事情，最後向主管報告相關處理方式、並且請求裁示。

這裡面有幾個重點：1. 固定的處理流程，2. 辨識檔案形式、並使用需要的工具，3. 產出結果，4. 彙整並報告。

這幾個重點，也就是AI skill的重點：將需要反覆執行的流程、執行的時間、需要使用的工具、以及你要求的結果，用markdown格式寫成一個叫做「秘書工作.md」的檔案。這個檔案就是一個skill，再叫先前設定好的「秘書.md」去執行這個（和其他）skill，你就有一個能幹的員工了。

技能的來源有三種：

1. 你設計：自己寫「技能.md」定義檔；

2. 去跟別人學：網路上有些現成的技能檔可以下載，但要注意安全，裡面可能有惡意指令；

3. 叫主管做：用口語下指示做一遍，完成之後用這個過程叫「主管.md」整理成skill檔。

Skill檔寫得越好、用的AI模型越聰明，你的員工就會越能幹。反之，就可能會做傻事、中途停頓、浪費薪水、或是給你錯誤的結果惹你生氣。不過這個在真實世界中也是一樣啦。

其他工具

順帶一提，前面提到收email、接電話等等，這種連結外部服務的功能叫做「connector」，包裝成一組的專業技能（例如「行銷」、「財務分析」之類）叫做「plug-in」等等。

不過這些架構每家AI服務都不太一樣，而且繼續深入會太複雜，所以先不多說，等你弄懂agent團隊的概念是怎麼回事之後，那些就不難理解了。

虛擬團隊和真人公司

如果你大致弄懂上面講的概念，用真人主管、員工、職務定義、技能、聯絡工具的關係來想像，AI虛擬團隊就沒那麼難懂了。

重點是，在AI環境之中，這些角色和技能其實都是一個一個的markdown文字檔；你的AI系統啟動之後，會先讀過這些檔案（因為關掉它可能就忘記了），然後再去做該做的事。

而把人（或agent）、技能、工具、通訊方式、工作流程這些東西加起來，其實就是一家公司。這一點對於企業人員來說，根本就是不需要思考的知識吧？

所以，我最近在企業內部講解「AI虛擬團隊」觀念時，用的就是這種比擬，目前大家都還聽得懂。

如果你到這邊也覺得豁然開朗的話，或許已經在想「我的工作可以如何應用這樣的概念」。前面提過，我的目的不是讓你「裁掉整個行銷部門」，而是透過「強化能力」和「消除流程斷點」的方式來提高效率。

還有一些技巧，像是如何有效分配agent角色和技能，以便節省AI算力，則是另外一個角度的事情了。舉例來說，那我們可不可以只用一個agent，但他是擁有30種skill的「超級員工」呢？

技術上是可以的，但不建議這樣做；因為在真實世界裡，這樣的員工會累死、要的薪水可能超高、而且他可能會因為記不住所有的事情而丟三落四。

我的私人團隊

寫到這邊，原本以為一篇可以寫完的，但看起來得分成三篇左右了。這篇最後分享一下我用先前原則建立、目前自己實際在用的私人小團隊（不是幫企業規劃的那種部門團隊）：

一開始時的指令也只是類似這樣：

我需要一個私人秘書團隊，請先幫我建立一個orchestrator。

名字可以指定，也可以AI幫你取。我的第一位部下（我稱他為「管家」）是AI取名的「Sage」。之後下指令：

Sage，我需要一個健身教練、一個秘書、一個編輯，他們各自需要做……（工作內容）。

可以先講大概、之後再調整（自己改他們的檔案，或叫Sage改），也可以一開始就定義得很清楚。

至於圖中多出來一個叫做「Kai」的掃描小助理，是為了實驗名片掃描辨識功能，叫Sage找Ivy做的時候，他說「這個Ivy不會，我另外找個會的來」而登報找來的。

以下就是我的團隊內容定義，基本上都是Sage寫的：

結語

如果到這裡你都看懂了（希望不是因為簡單到可笑），也從我的私人團隊設計中印證了方法，大概就對怎麼建立你的行銷、業務、或是秘書助理團隊有概念了。

（還有一種團隊是「程式與產品開發」，但邏輯跟商業管理團隊不同，也不是我的領域，所以這邊就不提了。）

事實上，我的第一個實驗並不是這個，而是曾經嘗試建立一個完整的行銷和編輯團隊和流程，但因為自己那時候概念還不夠清楚、目標太大、以及一些技術問題，所以可用、但不到可以實戰的程度。

但在這些經驗之後，回頭建立自家用的小團隊時，忽然一切就變得簡單了，也就是你看到的這些；現在我每天早上跟著健身教練的指示運動、等秘書送上資料和處理我的指示、請編輯幫我校稿等等，也算是又過了一點當老闆的癮。

而從這個「簡化版」過程中學到的事情，又讓我可以在企業中從下而上（而不是擬定龐大架構的由上而下）協助部門滿足「強化」和「消除斷點」的需求。

對於企業流程，我相信理想的設計是即使在「low tech」（低科技）、甚至「no tech」（無科技）的狀況下都能夠實行、而且有一定的效果。當然絕對的「無科技」是不太可能的，但你會發現一件事：這篇文章都沒有談技術，而是在「如何應用AI技術」的前提下講方法和流程。

目前為止，我並不建議你在完全沒有技術基礎的狀況下去弄AI agent團隊，但你可以先透過我的經驗，大致先瞭解一下這是怎麼回事，再決定自己要不要試試看。如果真的要做，至少要有個略懂的朋友，否則浪費的時間和成本可能比回收的還多。

我自己只能在這邊講，也是因為經常碰壁，當場展示可能出醜；只能自己先走一遍、實驗成功之後才敢去教人。

網路上高來高去的火力展示看多了，我寫的東西應該比較像是清粥小菜一碟吧，不過我相信如果你還不是技術高手，而是像我一樣有點年紀的經理人，應該多少有點用處啦。

在接下來的續篇中，我會回顧我先前不太成功的虛擬行銷和編輯團隊實驗，以及我在過程和結果中學到的心得。下次見。

（本文是手工寫的，但經過Vera校稿和事實查核。😄）

最近在協助朋友處理一些行銷與業務部門之間的分工問題。這兩個部門的主管都很有經驗，手下人力也不算缺乏；但兩個單位苦於彼此對新案件的評價有落差、對某些事務的主觀立場不同，溝通起來一直有些障礙。

例如行銷部門帶進來、也認為有機會的某個潛在客戶（sales lead），被業務部門評估為「要花太多時間cook、採購量也可能不高，所以沒有跟催價值」；但行銷部門卻認為「這家客戶具有行業代表性，即使不成，也有敲門磚和學習的價值，何況成交機會應該很高」，如果不去花點時間瞭解需求，可能就錯過了很好的機會。

雙方都基於自身立場評估了這家客戶的「投資報酬率」，也做了誠實的判斷；但「誠實」並不代表「正確」，雙方都有看走眼的可能。

那麼，這樣的僵局該怎麼解決呢？

Who’s got the low-hanging fruits?

傳統上最簡單的方法，就是由行銷和業務的共同上司做最後裁決，然後指派人力、規劃策略、分頭做事；成果由上司負完全責任，萬一失敗再做內部檢討。

（至於「部下的成績是上司的財產，上司的失敗是部下的責任」那套日劇台詞就先不談了，希望不是這樣。*笑*）

這是解決問題的一種方式，但只能「兵來將擋，水來土掩」，並沒有徹底解決問題。

這就讓我想到了一個比方：英文裡有個詞叫「low-hanging fruits」，字面上的意思是「低垂而伸手可及的水果」，引申為「容易達成的目標」。

因為趨易避難、好逸惡勞是人之常情，毫不費力就能摘到的水果大家一定先搶、也最先被搶光；至於誰能先搶到，靠的是短時間的運氣、甚至蠻力。

那麼高處的水果呢？要摘到就得靠尋找的眼光、用工具和梯子的能力、以及找出上樹路徑的智慧，所以就沒那麼容易了。

而在「摘水果」這樣的場景中，經常可以看到幾種典型狀態：

1. 積極合作型：大家同心協力，有人負責找水果、有人負責把樹枝拉低、有人負責摘、甚至有人自告奮勇爬上樹，彼此互相支援，分工合作讓效率最高、摘到最多水果。

2. 守本份型：有人去拿梯子、有人拿鉤子拉下水果、有人負責摘，工作界線劃分清楚，幾乎不會交集；大家各自用有效率的方式工作，但最後一起收穫、共享成果。

3. 自掃門前雪型：一些人只負責用眼睛找水果、再叫另一些人自己想辦法去摘。看的人盡責找到了水果在哪、摘的人也盡責順手摘了低垂的幾顆，但每個人都看著高處的水果乾瞪眼。各自盡到了被分配的職責，但對成果沒有太大幫助。

4. 互踢皮球型：大家都不動手，只會指責對方懶惰、不負責；慣用的口頭禪是「因為他們都……，所以我們也沒辦法……」，最後大家都沒有水果吃。

一看就知道，這是在比喻不同部門之間如何互動：「找水果」和「摘水果」就是不同部門的工作；各部門怎麼做分內工作、怎麼彼此合作，就決定了最後大家可以吃多飽。

說實在話，一般公司最常見的是「守本份」和「自掃門前雪」這兩類；「積極合作」比較常見於規模不大、內部溝通容易、目標明顯的中小企業。至於「互踢皮球」類，除非是祖上積德、資金雄厚的公司，或是不會倒的公家機關，否則應該也活不了太久。

（說到這裡，我不由得想舉個政治不正確的例子：像詐騙集團這類的組織，「積極合作型」的比例會比一般公司高很多；他們的理由並不僅是賺錢，這中間的道理你可以自己先推敲看看。）

大家應該一眼就能看出來，上面的哪種合作方式最有效；但能真正做到的公司，卻真的是鳳毛麟角。守本份當然不是壞事，但在競爭激烈的市場中，光是守本份，通常只夠讓你看著別人摘水果。還記得我前面說過的「蠻力」嗎？

這種部門之間的問題存在已久，也因為每家公司的規模、實際狀況與企業文化不同，所以不會有具體的標準答案。但如果你認同摘水果的比喻，以下幾個方向值得思考：

1. 夠積極的動機

前面提到詐騙集團的分工合作很強，主要原因並不只是賺錢。哪家公司的目的不是賺錢？關鍵在於，他們在強烈的動機和收穫的引誘之下，往往會展現出異於長人的合作欲望。

舉例來說，一般公司可能因為預算、需求協調、新舊整合等種種原因，讓新的資訊系統拖延許久無法上線；對承辦人來說，反正慢慢來，公司不會倒、薪水不會少，不需要太拼命。

但對詐騙集團來說，這可能是一星期都無法忍受的事情；只要拖過一星期，自然會有人想出各種奇葩辦法讓業務不中斷。

我當然不是在鼓勵那種「動機」，但動機確實是促成有效合作的重要因素。

2. 跨部門的經驗和理解

為什麼找水果的人有時候會看錯、摘的人有時候又摘不到？前面說過，「誠實」並不代表「正確」，不管哪個部門，都有可能失手。

有時候誤判不是因為不夠努力，而是因為不瞭解對方的工作。行銷部門可能不清楚業務在第一線面對客戶的困難；業務部門也可能不清楚行銷做了什麼、為什麼判斷某個客戶有潛力。

雙方的分歧不只是「立場不同」，而是活在不同的資訊泡泡裡。

要解決這個問題，直接的方式是讓雙方擁有彼此的實際經驗；但這需要時間醞釀，不是臨時抱佛腳的法子。更快的方法，是聘用同時具備兩種背景的主管。無論如何，對於行銷和業務雙方的理解，都有助於打破資訊泡泡、知道「他們在搞什麼」，來降低溝通障礙。

3. 工具與方法

這一點可以分成「用什麼工具」和「會不會用」兩個層次。在摘水果的比喻中，有沒有望遠鏡、會不會用鉤子和梯子，可能就是勝負的關鍵。

工具的選擇、技能高低的落差、公司推動工具的積極程度，都會影響部門之間合作的順暢與否。有些公司買工具不手軟，有些則是夠用就好；有些人會用AI，有些人只會按計算機。

不過我個人有個底線：公司在沒有工具的時候也要能運作。電腦壞了？用手寫。CRM系統掛了？主管親自分配和追蹤工作。不能發郵件？直接去跟客戶泡茶。

工具是放大產能的槓桿，不是沒有就讓公司停擺的藉口。

4. 目標對齊

摘水果最怕的，是行銷拼命把樹枝往右拉，業務卻站在左邊等。各做各的事、各英明各的；都不是不努力，而是方向沒有對齊。

所謂「對齊」，並不只是老闆宣布一個目標讓大家遵守，而是每個人在工作的每個關鍵決策點上，都往同一個方向轉舵。

5. 核心價值

這是最難、但也最根本的一點。流程和制度可以塑造前面幾個條件，但生不出核心價值；它必須是全公司真正共享的信仰（至少是「認同」），而不只是貼在牆上的標語。

「顧好自己的KPI」不是核心價值，也不是一種信仰或力量，而是像過年時的「馬上有錢」春聯一樣，大家都會貼在門上，但只有少數人能實現的事情。你應該相信「我們要摘下園子裡最甜的水果」，而不是「來都來了就摘一下吧」。

每個人共享的核心價值，是讓主動合作、彼此協調變成一種理所當然的習慣（你們公司有這種習慣嗎？），而不是做完分內工作的底線。

最後，還是回到動機

你不妨把上面幾個方向，拿去對照你聽說過的詐騙組織，看他們是不是都做到了。有時候想想，真的會對他們的執行力肅然起敬：如果我們的公司也能做到這種程度，成功的機會應該很高吧？

當然這只是一個強迫思考的反面材料。重點在於：一個組織對於價值觀、動機、以及合作的認知，都會深深影響部門之間的溝通、以及展現出來的態度，最後決定整體的成功機會。

繞了一圈，還是用摘水果結尾好了。（笑）

有些時候，其實問題不是水果長得高還是低、到底難不難摘，而是我們有沒有意願、默契、以及合作的力量，把樹上的每一顆都搖下來。

參考閱讀

寫完這篇文章，剛好看到《經理人》雜誌的〈當組織大到溝通卡關，怎麼解？Sony 養了 60 隻「蜜蜂」，一年內媒合 300 件跨部門專案〉這篇文章，談的也是解決部門間溝通困難的問題：

對於擁有約 11 萬 2300 名員工、旗下子公司高達 1582 家的索尼集團（Sony Group）而言，溝通不只是個人困擾，也是企業的結構性損耗。當組織變得過於龐大，跨部門的溝通往往會陷入孤島，使得各領域的頂尖人才即使身處同一個集團，也難以產生交集。

為了解決員工「好點子無處訴說」的痛點，Sony 在 2024 年 9 月啟動名為「授粉者網絡」（Pollinator Network）的制度，任命特定員工為「授粉者」，扮演如同在花叢間穿梭的蜜蜂角色，負責將不同部門的創意與技術進行媒合。新機制僅運作一年多，就已經成功促成 300 件跨部門媒合，並從中催生出多項新事業專案。

這種方法也是可行的，但需要組織的資源和管理階層的推動。前面之所以說中小企業比較容易「積極合作」，是因為有時候「授粉者」就是老闆、或是這個角色比較不容易被大組織將熱情磨耗殆盡。

你的公司也有「水果怎麼摘」的問題嗎？你的解決方法又是什麼呢？

本文影片

本週《傅瑞德的十分鐘行銷塾》的核心，在於探討如何在高科技工具氾濫的當下，保有行銷人不可被演算法取代的核心競爭力。除了繼續深入學習Apple創造需求的頂級文案心法，我們也試著瞭解、處理、辨識出現今AI生成內容中常見的「機油味」問題。

此外，針對最近熱門的知識變現議題，我們也談到了「知識商品定價悖論」。在數位工具極度便利的今天，內容的價值已不在於產量，而是在於那份經過實戰淬鍊、具備判斷力的專業觀點。

行銷人不需要成為工具的奴隸，而是要建立起一套屬於自己的方法論。透過本週主題的分享，希望幫你整理出清晰的思考框架，讓你在職涯中成為更有議價能力的專業工作者。

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有了AI，一些過去文筆和外語能力不特別好的人，現在都可以做外電編譯和寫長篇大論了。

這也沒什麼不對，一來是個人自由、二來是我先前說的「解放媒體專制」。但是：

1. 這會造成一種「知識假象」：

我也能翻譯和「寫」長文了，但其實我也不是很懂講了些什麼，久而久之其實可能會造成自己的腦筋退化；而別人也以為我很會，但其實並不會，有時候露出馬腳也不太好

解法：把生出來的東西盡量讀懂，不懂還可以問AI（反正你會用），有消化有進步。

2. AI沒有「我」的觀點：

這個「我」可以指AI自己，也可以是使用者你。AI原則上是個沒有觀點的「中性角色」，設計上（目前）就是如此；而承上一條，因為就不是我寫的，所以也不會有我的觀點。

解法：自己認真加料改寫成有觀點的版本。如果你發現自己沒有能力這樣改寫，表示……你（對這個題目）沒那個論述能力，只能變成AI的論述奴隸。這有點危險。

3. 廢話很多：

這也是來自原始設計的特色。無論你問什麼問題，AI與生俱來的設計就是「盡可能完整的回答」；而且為了模仿人的語氣，AI很愛用「好像在推論」的語法。這種語法是可以讓邏輯比較清楚，但套路看多了會很明顯，而且「完整+推論」的結果就是又臭又長。

人類說話的時候，並不一定每句話都有理由或邏輯，只是在表達主觀的意見（也就是上一條說的「我」），也會不自覺的省略「大家應該都知道」的部分；技巧再好一點的人，可能還會透過埋藏各種隱喻和模稜兩可的「留白」來創造想像空間。

而作為人類的讀者、特別是在同一個文化之下的人，會自己腦補上這些空缺；而寫作者刻意留下的這些空缺，會跟不同背景的讀者腦補之間彼此互動、甚至演化為一種「貓捉老鼠」的遊戲，形成一種只存在於兩者之間的默契和趣味。

這種趣味用比較籠統的形容詞來說，就是一種「禪」；很多廣為人知的禪門公案，鬥的正是一兩句話往來之間的機鋒。

解法：懂得運用這種「語意刻意不完整」的寫法，會讓你的文字比較沒有機油味、也更有個人特色（每個人總有慣用的機鋒，用多了就是特色），也可以在更簡潔的文字中表達更豐富的意念。

不要被AI騙了

簡言之，就是目前AI長話短說的能力還不怎麼好，必須靠堆砌來把話講清楚，而寫短文也常常省在不必要的地方；重點是，它的文字還缺乏思考層次。

這不見得是因為AI「笨」，而是它現在的設計就不是用來長話短說的。

我喜歡自己寫東西，而我的風格和習慣就是盡量長話短說、有觀點、偶爾玩點小禪梗，這些剛好都是AI還沒學會的；所以機器短時間內要盜帳號學我講話，恐怕還有點力有未逮。

換言之，你也可以透過上面講的這幾點，來稍微判斷一下這些「新銳作家」的功力有多少是來自AI灌頂。

總的來說，AI目前的寫作能力或許可以滿足一般人，但玩文字的功力還差了那麼一點。如果你需要我提供更多具體的實例，歡迎再告訴我。需要嗎？

本文影音版

本週《傅瑞德的十分鐘行銷塾》包括「如何寫出「Apple風格」的文案？」系列的第6、7兩集，「行銷人的思維與態度」系列、以及程天縱老師的「如何成為職場千里馬」系列。

此外，由於筆記學大師Sönke Ahrens最近在台灣開課，所以我找出從前寫的相關題材文章，多做了三集影片。

我算是學了一點「卡片盒筆記」的皮毛（雖然也在企業開課教過），也開發出了自己的工具組合和流程，不過我的方法並不「純」：一來加上了自己需要的工具、二來「純」方法也不見得適合每個人。

所以我在影片中介紹了幾種我常用的工具、以及自己調整過的資料分類方式，你可以參考看看、並且瞭解自己需要的筆記用途，找到最有效率的方法和工具。

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實踐知名的「卡片盒筆記法」一年後，究竟成效如何？本集分享如何擺脫傳統形式的束縛，利用數位時代的優勢簡化系統，專注於提升產出效率而非整理本身。

這個星期的影片，聚焦在職場心法與實戰思維的打磨。無論你過完年有沒有轉職的計畫，這些內容都可以幫助你重建職場心態、再次認識自己，準備迎接下一波的挑戰。

本週新開啟的是程天縱老師的「如何成為職場千里馬」系列，以高階經理人角度提供「職場新手該怎麼做、怎麼建立態度，讓上司更欣賞你」的建議。

程老師曾經是惠普科技中國總裁、德州儀器亞太總裁、富士康集團副總裁，曾經是十幾萬人的上司，所以提供這類建議應該是夠資格的，你不妨參考一下（笑）。

至於我的部分，則是結束「行銷人的文字之道」，開啟「行銷人的思維與態度」系列。這個系列其實和程老師的新系列有異曲同工之妙，從行銷人的角度談基礎能力和態度的建立；以「資源盤點」作為剛上任的起點，逐漸從「執行者」逐漸成長為「策略規劃者」的心路歷程。

順帶一提：這些影片的內容，都來自程老師和我的原創文章，沒有「網路搬運」、「AI代寫」（雖然影片是用AI工具做的）、或是「版權不明」的問題。由於我們過去已經累積幾百篇文章，所以即使每天上一支影片，短期之內也不虞匱乏。

您可以將有興趣的系列主題當作課程，花一點時間看完，有系統的學習其中的內容；目前是不要錢的，但我相信你可以得到一些外面付費課程沒有的實戰知識，看到賺到（笑）。

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打雜還是全能？千里馬的困惑：如何成為職場千里馬#4

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探討為何專業經理人不應該抗拒「做雜事」，而是將它們視為實戰經驗的累積、以及展現解決問題能力的基石。而且你可能不知道的秘密是，「全能打雜」往往是主管發掘人才的秘密關鍵。

「本職工作」的終點是什麼？：如何成為職場千里馬#3

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別只做「半個屁股」的員工！程老師提醒你，優秀人才不應止步於「職務說明書」的最低標準；能自己主動補足流程缺口、並為最後的結果當責，才會是上司眼中的「將才」。

行銷人的「溫度」與「態度」：行銷人的思維與態度#2

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行銷需要在人性的「溫度」與產品的「態度」間取得平衡。這兩者看似衝突，但卻是品牌成長的兩個引擎。透過這一集的分析，帶你釐清軟硬實力在不同情境下的優先順序。

資源盤點是行銷主管的基本技能：行銷人的思維與態度#1

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新官上任或推動專案的第一步，絕對是系統化的「資源盤點」。本集告訴你如何運用會計、生產、以及研發觀念清點行銷資產，制定出具備大局觀的策略矩陣。

「本職工作」的起點與提前佈局：如何成為職場千里馬#2

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卓越的業務不會等到需求出現才報價，而是懂得在客戶決策源頭就進行「概念銷售」。這集將顛覆你對本職工作起點的認知，告訴你如何預先向上佈局、為自己的晉升鋪路。

你的影響力，其實比自己以為的更強大：行銷人的文字之道#5

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行銷文案不僅是包裝，更是串聯企業內部的潤滑劑與維護顧客互信的基石。在這一集中，我們討論為什麼不要被「追求爆款」蒙蔽，避免落入「基於事實的詐騙」陷阱。

破除四個自我成長迷思：如何成為職場千里馬#1

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為什麼努力卻無法升遷？本集將打破「天道酬勤」與「標準答案」的迷思，引導你從勞方心態轉向夥伴思維，真正獲得職場伯樂的賞識。

這一週已經完成的是程天縱老師的「管理者系列」影片。這個系列的主要對象，是已經成為主管、或是以專業經理人為目標的讀者，讓讀者做好成為管理者的心態轉換和建設。

接下來的新影片，則是談如何讓你成為職場千里馬，贏得上司賞識的「如何成為千里馬」，將在本週陸續上架。

在行銷方面，已完成的則是「文案寫作力的深入探索」系列，由閱讀順序其實應該在前面的「行銷人的文字之道」系列接替，並繼續完成先前已經完成部分的「如何寫出Apple風格的文案？」系列。

這幾個文案系列，內容都出自我的《傅瑞德的硬派行銷塾》一書；已經讀過的朋友可以複習，還沒讀過的朋友可以參考更詳盡的書籍內容。

本週內容涵蓋了全方位的實戰心法：從文案的層次架構與組織作戰、企業網站的業務功能檢視，到管理者的核心職責，更透過達美樂的實際行銷（失敗）案例，解析免費行銷的雙面刃風險，助您避開決策盲區。

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以下就是過去一週上架的影片：

文案不是單打獨鬥，而是組織作戰：行銷人的文字之道#4

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本集將文案分為標語、情感、說明、指示四種核心類別，告訴你如何讓它們協同作戰、引導顧客。透過最佳化文案流程，來有效避免「轉換率斷點」，以確保消費者的「消費旅程」暢通無阻。

建構企業網站內容的20個重點，你思考過了嗎？

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企業網站不只是數位招牌，更是一場全年無休的「無人業務簡報」，對於經營海外市場的公司尤為關鍵。除了具備告知與服務功能，更必須搭配完善的線下「接球」機制，才能真正發揮行銷效益。

文案新手村的兩招起手式，你一定學得會：行銷人的文字之道#3

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不需要高超的文學天分，本集傳授文案新手兩招實用的練功心法：「看圖說故事」與「社群貼文寫作」。只要懂得觀察與分析，將日常社群經營視為專業履歷，你也能迅速掌握有邏輯、吸引人的文案技巧。

「免費行銷」變成「空白支票」：解析達美樂的行銷災難

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以達美樂在俄羅斯的「永久免費」活動為鑑，深入剖析「免費行銷」如果缺乏成本估算與限制範圍，將帶來何種公關災難。行銷人必須學會設定界線，避免讓吸引顧客的強力武器，演變成拖垮品牌的長期債務。

管理者的責任有多大？：管理者系列#10

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部門主管應如同總經理般為部門負起全責，人才的「選、育、用、留」更是管理者不可推卸的核心工作。本集結合惠普管理哲學，探討如何透過價值鏈思維，提升團隊的整體產出與管理效能。

從誘因到共感，解構好文案的三個層次：行銷人的文字之道#2

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寫出好文案的前提，不是只靠華麗詞藻，而是掌握「誘因」、「敘述」、「共感」這三個心理溝通層次。透過由淺入深的架構，行銷人可以兼顧短期的物質吸引與長期的品牌信任，有效提升轉換效果並鞏固顧客關係。

所謂「免費行銷」，指的並不是「零成本行銷」，因為這個有點太夢幻；而是把「免費」當作兼具吸引顧客注意和媒體曝光的工具，只是成本由買賣雙方共同吸收。

是的，即使你是潛在顧客（買方），參與免費行銷還是有成本的；最起碼的是你的時間和注意力（這也是賣方要的底線），但往上會到什麼程度，就看買賣雙方的衝動、良心、以及當下的權衡了。

「永遠的免費」你要嗎？

這是一個發生在2018年，但我最近才聽說的真實行銷案例。

2018年8月，達美樂披薩（Domino’s Pizza）的俄羅斯分公司開啟了一個叫做「永遠的達美樂」（Domino’s Forever）的活動：參與者只要將達美樂的品牌標誌紋在身上，就能「終身免費吃披薩」。

所謂「終身免費」還是有限度的：在100年間，贏家每年可以免費獲得100個披薩，所以上限是一萬個。不過通常要突破這個上限會有點難。

（這邊先簡單算一下備用：一個披薩算台幣400元，所以每人一年100個價值40,000元。）

但這個上限有必要嗎？有。在任何契約行為之中，不管聽起來是不是很誇張，最好都有明確的範圍限制，因為：

現在的問題是，要你刺上一個品牌的標誌，換取終身享用他們的產品，你願意嗎？

這就衍生出一個問題：如果改成刺上Apple標誌，讓你每年換一支同樣價值四萬元的iPhone呢？

如果換成iPhone你會願意，為什麼？這個我們放在後面討論。

有多少人願意換？

即使在刺青普遍而開放的地方，要在身上為了某種目的而刺上商標，似乎都不是一件小事；所以達美樂原本預期只有少數死忠粉絲會參與，一開始也沒有嚴格限制人數。

但活動開始沒多久，就有很多年輕人真的去刺、而且在社群媒體上分享自己的照片，再帶動第二波刺青潮。

最後由於參與人數遠超預期，多達近400人，所以原本預計進行二個月的活動，5天之後就被迫緊急終止。

雖然達美樂曾經試圖追加嚴格規則（刺青必須至少2公分長、必須位於身體裸露在外的部位等等），但仍無法阻擋人潮湧入，最後只好提早結束活動。

來算算這筆帳

如果只算贈品定價成本，400人「終身享用」（假設平均50年）就是8億台幣；看起來很高，但攤在50年只有每年1,600萬。以大品牌的行銷費用、以及刺青的露出程度和話題性來看，其實並不算太貴。

但如果有一兩千、甚至一兩萬人都去刺青呢？那就事態嚴重了。雖然披薩不是天天要吃、吃了一個月可能就膩了，但可以給家人朋友吃、甚至拿來賣，小則影響正常營收、大則搞壞整個市場和品牌，完全得不償失。

簡單的說，狀況就是品牌錯估情勢、而且開了一張空白支票（這是最嚴重的），預支了未來50年的行銷資源。雖然不是一次支出，但卻一次打壞了未來50年的行銷規劃。

為了這一點，達美樂事後追加了一些限制條件（如必須到店購買），但對於這種「吃到飽」的活動而言，任何事後的但書都是「反悔」的負面宣傳，引發的反彈可能更甚於行銷效果。

行銷活動的社會成本

達美樂在設計這個活動的時候，顯然低估了年輕人（至少是俄羅斯年輕人）的衝動程度。

對於一些年輕人、特別是原本就有刺青的人而言，刺上一個也不算難看的logo並不算什麼大事；而且依我自己的觀察，刺青是有一點「成癮性」的，越刺越多是正常現象，所以「只有少數死忠粉絲」原本就太過樂觀。

至於俄羅斯因為經濟狀況不佳，導致收入不足的年輕人願意為「終生有飯吃」拼命，也是因素之一；何況其實也不過刺個青而已，又不是真的要命，實在太好賺了，何樂而不為？

另一方面，以俄羅斯這麼大的國家而言，達美樂門市應該只集中在大城市，不會因為幅員廣大而稀釋掉衝擊。根據查到的資料，2018年整個俄國只有約180家門市，也就是每家平均要「養」兩個免費仔、每個月少了8萬業績。

或許門市業績會因為活動的廣告效果有所增加，但不一定可以扯平；而且如果總公司沒有提供相對的補貼，加盟店主應該會為了擦總公司的屁股而怨聲載道，造成通路的反彈，甚至刁難來「領獎」的客人。

總而言之，達美樂叫停活動是自己拿石頭砸腳、加上高門檻條件得罪年輕人，不叫停又會損失慘重、還得罪加盟店主；除了行銷效果大打折扣之外，還被人（例如我）拿來當作教科書等級的失敗案例，實在很不划算。

顧客的自我成本

前面提到，潛在顧客參與免費行銷還是有成本的。以達美樂這個案例而言，顧客的成本和效益已經討論過了：在俄羅斯這樣的環境下（地大、年輕人瘋、經濟不佳），只要付出刺青費用、和在身上留下印記的代價，賺到的是「達美樂不倒就不會餓死」，即使達美樂倒了，損失也不大，當然是一筆好生意。

但如果把環境換成台灣、美國、中國、或是其他任何你比較熟悉的市場呢？

或是把達美樂換成Apple、或是其他等值的品牌獎賞呢？例如終生每20年給你一輛新車如何？

對你來說，平均價格等值的披薩、iPhone、汽車對你（或其他人們）提供了什麼不同的價值，而影響了你的判斷？

對每個人來說，對參與行銷活動的成本認知都不一樣。看得見的刺青對剛出社會、或是從事自由業的人來說沒什麼大不了，但對於企業上班族可能是個禁忌。以這個案例的每年4萬台幣、或是常見的「提供個資換獎品」之類案例，你願不願意參加，其實端看你對自己價值的評估。

我們或許可以用以下的算式來描述「自我成本」：

參與意願 = 獎勵的誘人程度 / （社會成本 + 個人價值觀 + 執行難度）

在理性的狀況下，你對自己的評價越高，主動參與「免費行銷」的意願就越低；除非預期的成本效益遠超過你的標準。舉例來說，「發票對獎」就是一種「鼓勵大家索取發票」的行銷活動，你的成本幾乎是零，但回報的比例算高（小獎多，大獎大）。

換個角度說，企業在設計免費行銷活動的時候，就是要比照「發票對獎」的精神，讓自我成本的考量變得很低；如此一來，即使是200元的小獎，感覺也就不小了。

其實達美樂的刺青活動，也有抓到「發票對獎」的感覺，只是因為考慮不夠周延，導致活動失控。

企業的行銷成本評估

總括來說，就是在設計比較激進、或是比較長期的行銷活動時，必須審慎考慮以下幾種成本：

• 企業成本；

• 通路成本；

• 社會成本；

• 顧客成本；

• 機會成本；

以及上述這些成本的組合比例、效益評估、以及配套措施；這些結果會視市場、顧客、以及產品的特性而異，沒有一定的公式。

但最重要的是，必須將這些條件放在可控範圍之中，例如：

• 準確估計並限定活動預算，並即時監督消耗狀況；

• 明確標示參加條件；

• 定義活動期間（但效果好的話可以延長）；

• 盡量避免意義不明的終身／終生條款（誰的終生？）；

• 最重要的：訂定終止／中止條款，不要開空白支票；

結語

如果做好以上的考量規劃，事情就會輕鬆很多了。根據這篇文章的說法，「免費行銷」必須符合以下幾個條件：

• 保證可以拿到：不要抽獎、不要「有機會贏得」；

• 必須令人吃驚：「什麼？有這種事？」；

• 必須容易參與：有點小難度但有趣，但會令人想嘗試；

• 讓人願意分享：讓參與的人願意在社群中分享過程或結果；

• 必須與品牌相關：活動內容與品牌緊密相連，而不是「誰都可以辦」；

• 內容必須合法：顯然是這樣。

其實還有一些類似的案例，像是「航空公司提供終生免費搭機」的行銷活動，但這類活動的結果往往都是以訴訟結尾，很少看到成功典範。原本想寫來跟達美樂對照的，但篇幅已經太長，就留著以後再寫吧。

本文影音版

這段時間我一直在利用文章製作新的影片、也不斷改善製作流程和工具；如果你已經看了一段時間，應該可以感覺到這一點。當然也歡迎大家給我指教，只要能改進的地方就會研究嘗試（但有些地方還沒辦法，例如Google的AI女聲不夠甜美之類的）。

為了讓大家知道新影片上架、回味過去的文章（有些製作成影片的文章是沒有在電子報中發表過的！），而又不會太打擾大家，我之後會用摘要的方式，大約每週發送一次通知。

本週內容

本週的《傅瑞德的十分鐘行銷塾》頻道內容，涵蓋了從個人修煉到企業戰略的多個層面。在管理方面，深入探討了從創業者轉型為專業經理人的關鍵心法，以及如何透過改變自己來填補權力的缺口。

在行銷與品牌策略方面，則藉由可口可樂與百事可樂的經典案例，分析了創新與核心價值的取捨，以及品牌競爭的層次；也回憶了40年前歌手曹西平出道時的精彩行銷操作。

此外，針對文案寫作，我們也探討了AI時代的價值定位、雙語文案架構以及用字的精準度，希望這些內容能為您新的一年成為行銷人更多指引。

目前已經完成的是我的「文案寫作力的深入探索」系列」系列，正在進行中的是程天縱老師的「管理者系列」、以及其實順序在「深入探索」之前的「行銷人的文字之道」系列。

歡迎大家回到頻道觀賞沒有列在摘要中的影片，當然更歡迎訂閱幫我衝衝人數。♥️

以下就是過去一週上架的影片：

從創業游擊隊，到企業正規軍：管理者系列#9

這個系列取自程天縱老師的文章。本集探討企業在轉型升級過程中，管理者如何從「創業者」進化為「專業經理人」，並詳細解析四大管理職能的演進與PDCA循環的應用，協助企業在高速成長中穩健運作。

敵乎？友乎？品牌之間切磋琢磨的三個層次

透過百事可樂與可口可樂在萬聖節廣告的攻防戰，分析品牌競爭的深層意涵；也探討了品牌之間除了單純的互槓之外，如何透過切磋琢磨提升彼此的市場高度。

可口可樂啟示錄：「創新」與「來自創新的價值」並不一樣

以1980年代New Coke的失敗為例，探討「創新」與「核心產品價值」之間的複雜關係。說明盲目追求變革可能帶來的風險，以及產品穩定性本身具備的極高價值。

AI生成文案的優點、缺點、以及你的價值

在AI工具普及的時代，深入分析AI生成文案的優勢與局限，也探討了人類行銷人在AI輔助下，如何發揮獨特的價值與創造力。

「一字之差」：創意與冒險之間的拉扯

探討行銷文案中精準用字的重要性，以及創意與溝通風險之間的權衡；並對比保守穩健的策略與大膽翻轉語意的冒險，分析如何避免公關災難。

改變自己，才能填補權力缺口：管理者系列#8

闡述領導者如何透過「改變自己」來填補資源不足的權力缺口，而非單純依賴職位權威。強調自我反省與贏得人心的重要性，是發揮持久影響力的關鍵起點。

文案寫作力的深入探索#7：雙語文案的「從零架構法」

介紹如何運用「從零架構法」寫出結構紮實的雙語文案，強調對仗與對比詞組的運用；探討文字的可視覺化特性，以利與設計師進行更有效的溝通與合作。

電視時代的 SEO：回顧曹西平的快閃出道廣告

資深藝人曹西平離世，喚起了許多回憶。比起他的演藝作品，我印象最深的卻是他 1982 年出道時的「神操作」。當年這是一個絕佳的「低成本、高聲量」行銷教案，然而在流量昂貴、雜訊爆炸的今天，我們還能複製這種「精準打擊」的高招嗎？

「前無來者」的廣告方式

1982年出道的資深藝人曹西平離世。

我年輕幾歲，算同一個世代的人，不過我對他的表演印象不深。但我透過一件可能沒什麼人記得的事情，算是見證了他的出道。

當時他（應該說是經紀公司）做了一件可能前無來者的行銷高招：在當時每份報紙都還有好幾版的求職欄上，用很突出的黑底加白色粗斜體大字「曹西平」（而且沒有其他文字）做他的出道廣告。

這個廣告不是特別大，就是比一般稍大一點，夾雜在整排的文字徵人廣告之中。但因為是少見的黑底反白大字， 所以特別顯眼。

我憑記憶做出來的還原圖，大概是這樣的意思；或許有點年紀的朋友會有印象：

為什麼要這樣做廣告？

雖然一下子難以聯想，但求職版的受眾正是一批很純的「青春偶像」目標顧客：大多數是正在找工作階段、平常娛樂是看電視或聽流行歌的年輕人。

雖然那個時代沒有網路、甚至有線電視也才剛開始普及，但如果你看求職版記住了這個名字，在電視上看到的時候還是會有印象。當時也沒有什麼演唱會這種東西，主要的營收訴求就是100元左右的錄音帶、以及藝人上電視、工地秀、或是酒店通告的收入。

不過在那個時代，由於錄音帶的利潤很高、而且走紅的話可以動輒賣出幾萬、甚至幾十萬份，也是一筆大錢。

用現在的話說，這種廣告手法，就是用很聰明的方式，直接獲取目標客層的「心佔率」（mind share）；或許也可以形容成「電視時代的SEO」，而且重點是，相對於當時流行的電視、廣播、戶外、報紙全版廣告等等，成本相對極低。

幾十年後的現在呢？

幾十年後的現在，別說偶像，連我都已經不是看電視聽歌的年輕人，而媒體和行銷工具也和當時遠遠不同。

現在，如果你也是一位藝人（或是產品）即將出道的經紀人，你能想出哪些像這樣成本低廉、卻能出奇制勝（至少像這樣讓我記到現在）的行銷手法？

順帶一提：最近常在車站或捷運站看到的「XXX生日快樂」、但卻意味不明的燈箱廣告，可能也屬於這類，但已經有點被玩爛，恐怕效果已經不那麼好了。

當然這（至少一開始時）也是一種別出心裁的行銷方式，但如果跟當年的曹西平廣告相較，有幾個不同的地方：

1. 投放位置雖然有人潮，但沒有那麼「純」（精準）；

2. 製作費和成本遠高於報紙廣告，特別是相對便宜的求職欄；

3. 相對於當時的「快閃」性質廣告，長期放置在車站的「神秘廣告」反而會隨著時間拉長而效益遞減。

4. 車站這類地方的「雜訊」太多，不像當年旁邊都是正經八百的求職廣告。

我當然不是單純在吹捧過去的創意，說是今不如昔，究竟環境相去太遠。這種快閃型廣告仍然有機會，但要同時重現「顧客純、效果好、成本低、雜訊少」的黃金組合，就不是那麼容易了。

對了，「沒有號碼的選舉廣告」算嗎？

本文內容影音版，歡迎訂閱YouTube頻道：

在前同事施典志的版上看到關於鴻華先進（屬於鴻海體系）新款電動車「Cavera」的廣告標語，他也對這個標語有些看法。

那麼，就讓我從稍微不同的角度，來分析一下這份標語和文案。

文字的視覺問題

作為一個大廠，行銷製作預算應該頗為充沛，也理應可以用專業眼光來要求高水準，所以這邊就吹毛求疵一點了。

1. 字面問題

光從表面來看，這個寫法就相當不專業：「Compact」字首不應該大寫，以保持一致性。

如果一定要的話，可以將前面四個字都大寫，以強調產品的特色，也不是不行；但要注意的是，如果要這樣寫的話，這四個字就必須定調為這輛車的核心特色，之後在任何地方都要統一使用相同的字、相同的大寫表現，不能之後變成「Powerful, compact…」之類的。

2. 標點問題

另外很刺眼的，是一開頭的「I'm」。就專業的字體排印學（Typography）角度來說，這是最微小、但也最容易看出撰稿者和設計師英文功力的地方。

如上圖所示，「I」後面應該是類似逗號的「apostrophe」（跟「彎引號／Curly Quote」類似、但用途不同，姑且視為同一個東西），而不是「直單引號」（single quotation mark）」。順帶一提：很多人會把後者拿來當歐語字母上方那一撇變音符號（accent）的代用品。

這是99.9%目標顧客不會在意的小地方，但設計者、甚至廣告業主是否細心、是否（注重）專業，從這些小地方都看得出來。歐美設計者和廠商，基本上不太會犯這類問題。

此外，有些軟體會在你打英文時，自動將「單引號」變換成「彎引號」，好的電腦系統也會讓你很容易將有變音符號的特殊字母打出來；這也是我之所以比較喜歡用Mac系統的原因之一。

標語問題

其實Foxtron的這些文字，還有個更嚴重的問題，但我們留到後面再說；讓我們先來解析一下它的標語。

先把標語照抄一份下來：

I’m Cavera

Strong, Compact, agile and alive – the spark for city lives and early independence.

首先，我們可以從前面四個字看出這個車款的訴求：「堅固（？）」、「精巧」、「靈活」、「活潑（？）」。

這些類似的字，在汽車文案裡都不罕見，但多半用於內文；因為用在標語上稍嫌太普通（generic），而且我打問號的兩個字更是太模稜兩可：

• Strong：其實我猜不太出來它原本想表達的是「堅固」、「耐用」、「強壯」、「馬力強大」、還是想一魚多吃？有時候一語多關是好事，但如果要講的是產品的核心獨特賣點（USP），定義還是清楚一點比較好。

• Alive：雖然這個字也有「活潑」的意涵，但直覺上會如「He is alive」中的意思，理解為「還活著」，變成一個不太必要的雙關；如果要用類似的字，換成「Lively」會再明確一點。

後面「the spark…」的部分，就更有點迷糊了。雖然字面上可以看懂大概是「都市生活和提早獨立（？）的精華／高潮／亮點」（我個人不喜歡「亮點」這個用法），但即使用中文的角度來看，還是有點不知所云。

一個標語可以被打上這麼多問號，就不能不說創意和文字的品質都有點可議了。

而我也不去猜想它原本到底想表達什麼意思（真的不知道）、也不去細究一些不重要的小地方（例如為什麼要用複數的「city lives」）。

但如同我過去常為某些客戶做的事情：收到某位長官不知所云的標語作品、然後抓關鍵字，再回頭組合成可用的標語，我會這樣改寫：

Powerful, compact, nimble, energetic. For curious urban explorers.

老樣子，只是60分範例；我不會花大心思在這邊寫商品等級的標語，以防被盜用。不過如果你仔細看的話，或許可以看出我替代了哪些字和說法、以及在結構上用了什麼技巧來增加語感。

至於一開頭的「I’m Cavera」也有點乾。前面加個「Hi!」好了。不過從查到的資料來看，這個寫法似乎來自另一個車款「Bria」車體上貼的「I’m Bria」；這也不失為一個在展場說明「我就是Bria」寫法，但直接移植到標語上，就難怪有點乾了。

「Hi! I’m Cavera. ♥️」這樣。（笑）

車名是個大問題

看到Foxtron將新車命名為「Cavera」、再查了一下報導，這個名字是來自：

……若以「Model B=Bria」的脈絡來推敲，我們合理推測Model C、也就是現在的Luxgen n7，不排除換上Cavera的新名稱，而定位大型三排座MPV的Model D以及大型房車的Model E，量產版或將依序以Divino與Enizio之名上市。

而乍看到這個名字，我首先聯想到的是很像過去道奇（Dodge）和日產（Nissan）兩家車廠都用過的「Caravan」（篷車／車隊）這個名字；而從這幾個車款的母音結尾來看，也算跟上了近二三十年國際（特別是日本）車廠喜歡用「類拉丁文」單字取名的風潮。

然而說到拉丁文之後，怎麼想怎麼怪。先是聯想到「Cadaver」（遺體）這個衍生自拉丁文的字；再查了一下其他語言中同樣衍生自「Cavus-」的字，果然發現問題：葡萄牙語中的「Caveira」（頭骨），跟「Cavera」發音幾乎相同。

「Cavera」這個字語意上是否潛在問題，可以說見仁見智；這些車會賣到哪些市場也還不知道，所以這邊就不多著墨了；但純就行銷角度而言，在品牌命名階段就有很多必須事先注意的事情，包括「諧音」和「聯想」在內。

在這方面，可以參考我過去的這篇文章：

結語

根據一些過去的經驗，我的偏見是鴻海體系並不擅長、也不重視這些行銷方面的「細工」。在華文市場，一來鴻海招牌響亮、二來顧客對於這些外文名稱或文案也不太挑剔，所以問題不大。

但如果走進國外市場，一來Foxtron還是新進品牌、二來不是母語環境，而且目標顧客的語言、文化、習俗、以及用車方式都不一樣，在這些能反映當地市場特色、而鴻海又一向不甚出色的行銷細節，在花相同功夫也能做好的前提下，還是細心為上。

最後提供一個我從前寫的、同樣「在英文中也不吉利」的品牌如何花多年時間改變形象的案例，或許值得參考一下。

本文內容影音版，歡迎訂閱YouTube頻道：

這個月的創作時間，多半用在使用AI工具「再生」先前寫過、內容還有價值的行銷和管理文章。

透過生成的對話討論、以及重點整理的簡報搭配，我希望讓新讀者更容易消化並抓到精髓，也讓還留著一點印象的老讀者溫故知新。

由於我寫的東西多半以「行銷主管的養成」、「管理」、以及「文案寫作」這類題目為主，而這類文章通常有兩個特色：沒有時效性、而且結構相對清楚，所以蠻適合用AI整理的。

在中文生成工具比較成熟、也摸索出工作流程之後，我用這些影片開設了一個YouTube頻道，叫做「傅瑞德的十分鐘行銷塾」。

後面聊一下影片的製作方式，如果有興趣的話，歡迎往下繼續看。

影片的製作方式

我的作法是：

• 以文章內容和增補為基礎，用NotebookLM生成對話討論語音；

• 再以上述內容另外生成簡報檔案；

• 用一個自己開發的AI小工具，來組合上述兩個檔案、並快速自動同步聲音和畫面，必要時再用手工微調，讓語音轉換話題的同時，也轉換投影片內容、並加上過場效果；

• 最後輸出影片，需要時再加一點小後製，就完成了。

雖然NotebookLM也可以直接生成影音同步的影片，省去很多時間，但我認為整體品質和彈性都不如分開生成的語音（有兩人對話）和畫面（品質比直接生成影片好），所以就決定分別做好之後再合成。

如果你也用NotebookLM直接生成過影片，應該會發現我的版本不太一樣：有兩個人講話、而且畫面比較精緻。

一年前開始的實驗

事實上，我從一年前就開始做這個實驗。因為當時只能生成英語對話，所以我為了便利本地讀者，會先做好英語逐字稿、翻譯、製作中文字幕檔（我不太信任YouTube自動翻譯）、合成、然後檢查成品。

此外，因為也沒有影片或簡報檔可以搭配，所以只能配上靜態示意影片，算是「有中文字幕的英語podcast」，一兩天才能製作一部。

即使是現在，我知道自己編製的影片水準還是遠不如專業YouTuber（其實我對影音製作一直都不擅長），不過我想重點還是內容，影音只是輔助工具；我有心用手工處理部分流程，讓影片不會太乾，自己已經覺得還算滿意了。

事實上，過去幾年一直有人找我拿文章內容去開課，但因為口條不佳、長相抱歉，所以一直沒有實行；不過現在有了這些影片，連我自己看過都覺得，應該比聽我講的效果還更好。

當然之後隨著工具的進步，我會陸續再改進製作水準（也希望AI產生中文圖像的細小臭蟲趕快解決）；最近的作品跟一年前比、甚至跟一個月前比，應該都可以看得出顯著的不同。

關於這個頻道

在頻道的介紹中，我是這麼寫的：

這個頻道是為了已經成為、或即將成為企業主管的你所設計的。雖然內容以「行銷」和「管理」兩個面向為主，但無論你在哪的部門，具備這兩方面的背景知識，對你未來的職涯發展都會很有幫助。

之所以叫做「十分鐘」，是因為影片都在5-15分鐘之間，平均10分鐘，相當容易吸收；可以當作podcast聆聽、也可以搭配簡報畫面觀賞、或是當作文章閱讀的補充材料，原文連結也都會附在影片說明之中。

大概就是這樣，就不用再寫一次了。（笑）

此外要特別提一下的是，在我過去經營的「吐納商業評論」網站（已停止更新）中，我的師父程天縱先生的文章一直廣受推崇，已經在商周出版集結成七本暢銷書；後來在我的這個網站上，也偶爾會以客座方式出現。

經過程老師許可，我會將他的管理文章以同樣的方式製作成影片，來跟讀者分享；在頻道首頁的「播放列表」中，可以找到「程天縱專欄」。

結語

只要有好的題目和時間，純文字文章我還是會繼續寫（會用AI找資料，但不會叫AI幫我寫），適合的話也多半會製作成影片。

同樣的內容，在不同的表現方式之下，或許可以接觸到更多的讀者、或是讓讀者有不同的體會和感受，這也是我希望做到的。

就是希望大家弄懂我想寫的東西、而且有點幫助嘛，不然我幹嘛寫。XD

因為新影片上架的訊息可能不會透過電子報發送（怕太頻繁打擾大家），所以歡迎加入Facebook社團、或是去YouTube頻道：

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謝謝大家的耐心和欣賞。歡迎給我意見（例如喜歡看影音、或者還是比較喜歡讀文字）、或是針對內容發表感想和討論；如果知道新的影片製作技巧，可以幫助我提升品質，也請不吝給我指教！