從寫完那篇之後，我陸續又做了一些實驗和學習。先說一下我的前提：

• 我的背景：年輕時寫過幾年程式。雖然現在技術能力早已跟不上時代，但對於技術層次的理解和執行，還算有一點底子。

• 目前是行銷方面為主的企業顧問、以及專職的寫作者，平常在鄉下種田；所以實驗會以這些角度為主。

• 在轉向Claude系列AI工具之後，最近的實驗著重於兩個方向：

  1. 製作一些小程式：解決我自己和企業內部常見的一些小需求（例如處理行銷部門收集的大量潛在顧客名片），目的在於節省個人時間、連結現有流程中的斷點。

  2. 實驗建立小型的虛擬工作團隊：目的不在於取代真人團隊，而是補強個人能力和效率、短期填補缺少的角色（例如掃描名片的工讀生）。

在這個過程中做的一些事，對技術高手來說，可能簡單到令人嗤之以鼻的程度；但也因為這樣，這些「斷點」在缺乏技術高手的狀況下，就會一直在那邊成為工作流程中的瓶頸。

這些瓶頸在每個公司、團隊、流程中都不一樣，所以我想做的並不是「開發一個解決問題的系統」，而是「需要AI強化團隊／個人工作能力時所需的基本理解」。

所以，我講的不是技術或方法，而是「可以往哪個方向去做」；知道方向之後，技術或方法就只是手段、隨時可以更換、可以與時俱進。

希望這些也對或許從事行銷團隊工作的你有點啟發。

虛擬工作團隊的概念

「怎麼用AI做小工具」比較簡單，但不是這篇的重點，這邊按下不表，先來講一下「虛擬工作團隊」的概念。

（這些概念對技術高手來說可能是廢話，但對於企業人員和管理者來說，可能是蠻模糊的觀念，我自己也是不久前才弄懂。所以我就假設企業人員都跟我一樣，以下的解釋都以他們為說明對象，不再贅述。）

在真實世界中，團隊就是一群人，有主管、職員、助理等等。在AI的世界中，團隊就是一些稱為「agent」的虛擬人物的組合。

也就是說，一個agent就相當於一個員工。

在招聘真人員工的時候，主管會先想好這個員工要做什麼、寫好一份工作內容說明（JD，job description）、希望他會哪些技能、甚至希望是什麼個性，再加上工作地點、待遇多少等等條件。

而agent的這些條件，就會寫在一份叫做「agent.md」的文字檔案中；也就是說，這份檔案就是這個「虛擬員工」的JD。

（AI用的這類文件，大多使用一種叫做「markdown」的純文字格式；你可以自己寫、也可以請AI幫你寫。關於這種格式的詳細介紹，請參考Markdown.tw網站的說明。）

建立Agent

當你要找一個真實員工的時候，是不是可以問任何一家AI「我想找一個打字很快、頭腦清楚、數字觀念好的秘書，請幫我寫一份JD」，然後貼上求職網站？

要建立agent也是一樣，你就跟AI說「請幫我建立一個會整理檔案、會寫社群貼文、會看網站後台數據的agent」，它就會幫你生出一個來了。當然給AI的敘述最好更精確、更有技術細節，得到的結果會更好，也還有一些技巧，但意思是這樣。

所謂技巧，也稍微說一下其中一個好了：

先找主管

在建立團隊時，你不需要一一建立各個agent；可以先招聘（建立）一個在AI團隊體系中叫做「orchestrator」（協調者）的主管；然後告訴他你需要秘書、編輯、美術設計等等員工，請它去幫你建立（寫JD）。

所以假設我們有一個主管、一個秘書，它們的定義檔分別是「主管.md」和「秘書.md」（.md來自markdown文件的副檔名）；你也可以幫它們取名字，以後方便呼叫。

如果你給了一個工作指示，而「主管.md」判定目前的「秘書.md」不會做，就會招聘（其實是創造）一個新的員工、並且依照你的工作指示，幫新人定義該會的技能。

就跟真實世界一樣，在團隊建立之後，你可以將團隊給「主管.md」管，你只要管他就好了；你當然也可以自己一一招聘員工、一個人管所有agent，或是有時越過主管，直接叫agent做事。這些都沒有問題，不過一開始從「有主管」開始，之後會比較省事。

所謂「技能」（Skills）

在真實世界中，skill就是某項技能，像是打字、整理檔案、寫程式、畫圖等等。一個真實員工可能會這樣的技能：

每天來上班時先看email、下載需要處理的附件檔、打開對應的軟體、處理檔案內容、上網查閱相關資料、回覆郵件並附上檔案，可能還要回電話、收傳真，處理事情，最後向主管報告相關處理方式、並且請求裁示。

這裡面有幾個重點：1. 固定的處理流程，2. 辨識檔案形式、並使用需要的工具，3. 產出結果，4. 彙整並報告。

這幾個重點，也就是AI skill的重點：將需要反覆執行的流程、執行的時間、需要使用的工具、以及你要求的結果，用markdown格式寫成一個叫做「秘書工作.md」的檔案。這個檔案就是一個skill，再叫先前設定好的「秘書.md」去執行這個（和其他）skill，你就有一個能幹的員工了。

技能的來源有三種：

1. 你設計：自己寫「技能.md」定義檔；

2. 去跟別人學：網路上有些現成的技能檔可以下載，但要注意安全，裡面可能有惡意指令；

3. 叫主管做：用口語下指示做一遍，完成之後用這個過程叫「主管.md」整理成skill檔。

Skill檔寫得越好、用的AI模型越聰明，你的員工就會越能幹。反之，就可能會做傻事、中途停頓、浪費薪水、或是給你錯誤的結果惹你生氣。不過這個在真實世界中也是一樣啦。

其他工具

順帶一提，前面提到收email、接電話等等，這種連結外部服務的功能叫做「connector」，包裝成一組的專業技能（例如「行銷」、「財務分析」之類）叫做「plug-in」等等。

不過這些架構每家AI服務都不太一樣，而且繼續深入會太複雜，所以先不多說，等你弄懂agent團隊的概念是怎麼回事之後，那些就不難理解了。

虛擬團隊和真人公司

如果你大致弄懂上面講的概念，用真人主管、員工、職務定義、技能、聯絡工具的關係來想像，AI虛擬團隊就沒那麼難懂了。

重點是，在AI環境之中，這些角色和技能其實都是一個一個的markdown文字檔；你的AI系統啟動之後，會先讀過這些檔案（因為關掉它可能就忘記了），然後再去做該做的事。

而把人（或agent）、技能、工具、通訊方式、工作流程這些東西加起來，其實就是一家公司。這一點對於企業人員來說，根本就是不需要思考的知識吧？

所以，我最近在企業內部講解「AI虛擬團隊」觀念時，用的就是這種比擬，目前大家都還聽得懂。

如果你到這邊也覺得豁然開朗的話，或許已經在想「我的工作可以如何應用這樣的概念」。前面提過，我的目的不是讓你「裁掉整個行銷部門」，而是透過「強化能力」和「消除流程斷點」的方式來提高效率。

還有一些技巧，像是如何有效分配agent角色和技能，以便節省AI算力，則是另外一個角度的事情了。舉例來說，那我們可不可以只用一個agent，但他是擁有30種skill的「超級員工」呢？

技術上是可以的，但不建議這樣做；因為在真實世界裡，這樣的員工會累死、要的薪水可能超高、而且他可能會因為記不住所有的事情而丟三落四。

我的私人團隊

寫到這邊，原本以為一篇可以寫完的，但看起來得分成三篇左右了。這篇最後分享一下我用先前原則建立、目前自己實際在用的私人小團隊（不是幫企業規劃的那種部門團隊）：

一開始時的指令也只是類似這樣：

我需要一個私人秘書團隊，請先幫我建立一個orchestrator。

名字可以指定，也可以AI幫你取。我的第一位部下（我稱他為「管家」）是AI取名的「Sage」。之後下指令：

Sage，我需要一個健身教練、一個秘書、一個編輯，他們各自需要做……（工作內容）。

可以先講大概、之後再調整（自己改他們的檔案，或叫Sage改），也可以一開始就定義得很清楚。

至於圖中多出來一個叫做「Kai」的掃描小助理，是為了實驗名片掃描辨識功能，叫Sage找Ivy做的時候，他說「這個Ivy不會，我另外找個會的來」而登報找來的。

以下就是我的團隊內容定義，基本上都是Sage寫的：

結語

如果到這裡你都看懂了（希望不是因為簡單到可笑），也從我的私人團隊設計中印證了方法，大概就對怎麼建立你的行銷、業務、或是秘書助理團隊有概念了。

（還有一種團隊是「程式與產品開發」，但邏輯跟商業管理團隊不同，也不是我的領域，所以這邊就不提了。）

事實上，我的第一個實驗並不是這個，而是曾經嘗試建立一個完整的行銷和編輯團隊和流程，但因為自己那時候概念還不夠清楚、目標太大、以及一些技術問題，所以可用、但不到可以實戰的程度。

但在這些經驗之後，回頭建立自家用的小團隊時，忽然一切就變得簡單了，也就是你看到的這些；現在我每天早上跟著健身教練的指示運動、等秘書送上資料和處理我的指示、請編輯幫我校稿等等，也算是又過了一點當老闆的癮。

而從這個「簡化版」過程中學到的事情，又讓我可以在企業中從下而上（而不是擬定龐大架構的由上而下）協助部門滿足「強化」和「消除斷點」的需求。

對於企業流程，我相信理想的設計是即使在「low tech」（低科技）、甚至「no tech」（無科技）的狀況下都能夠實行、而且有一定的效果。當然絕對的「無科技」是不太可能的，但你會發現一件事：這篇文章都沒有談技術，而是在「如何應用AI技術」的前提下講方法和流程。

目前為止，我並不建議你在完全沒有技術基礎的狀況下去弄AI agent團隊，但你可以先透過我的經驗，大致先瞭解一下這是怎麼回事，再決定自己要不要試試看。如果真的要做，至少要有個略懂的朋友，否則浪費的時間和成本可能比回收的還多。

我自己只能在這邊講，也是因為經常碰壁，當場展示可能出醜；只能自己先走一遍、實驗成功之後才敢去教人。

網路上高來高去的火力展示看多了，我寫的東西應該比較像是清粥小菜一碟吧，不過我相信如果你還不是技術高手，而是像我一樣有點年紀的經理人，應該多少有點用處啦。

在接下來的續篇中，我會回顧我先前不太成功的虛擬行銷和編輯團隊實驗，以及我在過程和結果中學到的心得。下次見。

（本文是手工寫的，但經過Vera校稿和事實查核。😄）

最近在協助朋友處理一些行銷與業務部門之間的分工問題。這兩個部門的主管都很有經驗，手下人力也不算缺乏；但兩個單位苦於彼此對新案件的評價有落差、對某些事務的主觀立場不同，溝通起來一直有些障礙。

例如行銷部門帶進來、也認為有機會的某個潛在客戶（sales lead），被業務部門評估為「要花太多時間cook、採購量也可能不高，所以沒有跟催價值」；但行銷部門卻認為「這家客戶具有行業代表性，即使不成，也有敲門磚和學習的價值，何況成交機會應該很高」，如果不去花點時間瞭解需求，可能就錯過了很好的機會。

雙方都基於自身立場評估了這家客戶的「投資報酬率」，也做了誠實的判斷；但「誠實」並不代表「正確」，雙方都有看走眼的可能。

那麼，這樣的僵局該怎麼解決呢？

Who’s got the low-hanging fruits?

傳統上最簡單的方法，就是由行銷和業務的共同上司做最後裁決，然後指派人力、規劃策略、分頭做事；成果由上司負完全責任，萬一失敗再做內部檢討。

（至於「部下的成績是上司的財產，上司的失敗是部下的責任」那套日劇台詞就先不談了，希望不是這樣。*笑*）

這是解決問題的一種方式，但只能「兵來將擋，水來土掩」，並沒有徹底解決問題。

這就讓我想到了一個比方：英文裡有個詞叫「low-hanging fruits」，字面上的意思是「低垂而伸手可及的水果」，引申為「容易達成的目標」。

因為趨易避難、好逸惡勞是人之常情，毫不費力就能摘到的水果大家一定先搶、也最先被搶光；至於誰能先搶到，靠的是短時間的運氣、甚至蠻力。

那麼高處的水果呢？要摘到就得靠尋找的眼光、用工具和梯子的能力、以及找出上樹路徑的智慧，所以就沒那麼容易了。

而在「摘水果」這樣的場景中，經常可以看到幾種典型狀態：

1. 積極合作型：大家同心協力，有人負責找水果、有人負責把樹枝拉低、有人負責摘、甚至有人自告奮勇爬上樹，彼此互相支援，分工合作讓效率最高、摘到最多水果。

2. 守本份型：有人去拿梯子、有人拿鉤子拉下水果、有人負責摘，工作界線劃分清楚，幾乎不會交集；大家各自用有效率的方式工作，但最後一起收穫、共享成果。

3. 自掃門前雪型：一些人只負責用眼睛找水果、再叫另一些人自己想辦法去摘。看的人盡責找到了水果在哪、摘的人也盡責順手摘了低垂的幾顆，但每個人都看著高處的水果乾瞪眼。各自盡到了被分配的職責，但對成果沒有太大幫助。

4. 互踢皮球型：大家都不動手，只會指責對方懶惰、不負責；慣用的口頭禪是「因為他們都……，所以我們也沒辦法……」，最後大家都沒有水果吃。

一看就知道，這是在比喻不同部門之間如何互動：「找水果」和「摘水果」就是不同部門的工作；各部門怎麼做分內工作、怎麼彼此合作，就決定了最後大家可以吃多飽。

說實在話，一般公司最常見的是「守本份」和「自掃門前雪」這兩類；「積極合作」比較常見於規模不大、內部溝通容易、目標明顯的中小企業。至於「互踢皮球」類，除非是祖上積德、資金雄厚的公司，或是不會倒的公家機關，否則應該也活不了太久。

（說到這裡，我不由得想舉個政治不正確的例子：像詐騙集團這類的組織，「積極合作型」的比例會比一般公司高很多；他們的理由並不僅是賺錢，這中間的道理你可以自己先推敲看看。）

大家應該一眼就能看出來，上面的哪種合作方式最有效；但能真正做到的公司，卻真的是鳳毛麟角。守本份當然不是壞事，但在競爭激烈的市場中，光是守本份，通常只夠讓你看著別人摘水果。還記得我前面說過的「蠻力」嗎？

這種部門之間的問題存在已久，也因為每家公司的規模、實際狀況與企業文化不同，所以不會有具體的標準答案。但如果你認同摘水果的比喻，以下幾個方向值得思考：

1. 夠積極的動機

前面提到詐騙集團的分工合作很強，主要原因並不只是賺錢。哪家公司的目的不是賺錢？關鍵在於，他們在強烈的動機和收穫的引誘之下，往往會展現出異於長人的合作欲望。

舉例來說，一般公司可能因為預算、需求協調、新舊整合等種種原因，讓新的資訊系統拖延許久無法上線；對承辦人來說，反正慢慢來，公司不會倒、薪水不會少，不需要太拼命。

但對詐騙集團來說，這可能是一星期都無法忍受的事情；只要拖過一星期，自然會有人想出各種奇葩辦法讓業務不中斷。

我當然不是在鼓勵那種「動機」，但動機確實是促成有效合作的重要因素。

2. 跨部門的經驗和理解

為什麼找水果的人有時候會看錯、摘的人有時候又摘不到？前面說過，「誠實」並不代表「正確」，不管哪個部門，都有可能失手。

有時候誤判不是因為不夠努力，而是因為不瞭解對方的工作。行銷部門可能不清楚業務在第一線面對客戶的困難；業務部門也可能不清楚行銷做了什麼、為什麼判斷某個客戶有潛力。

雙方的分歧不只是「立場不同」，而是活在不同的資訊泡泡裡。

要解決這個問題，直接的方式是讓雙方擁有彼此的實際經驗；但這需要時間醞釀，不是臨時抱佛腳的法子。更快的方法，是聘用同時具備兩種背景的主管。無論如何，對於行銷和業務雙方的理解，都有助於打破資訊泡泡、知道「他們在搞什麼」，來降低溝通障礙。

3. 工具與方法

這一點可以分成「用什麼工具」和「會不會用」兩個層次。在摘水果的比喻中，有沒有望遠鏡、會不會用鉤子和梯子，可能就是勝負的關鍵。

工具的選擇、技能高低的落差、公司推動工具的積極程度，都會影響部門之間合作的順暢與否。有些公司買工具不手軟，有些則是夠用就好；有些人會用AI，有些人只會按計算機。

不過我個人有個底線：公司在沒有工具的時候也要能運作。電腦壞了？用手寫。CRM系統掛了？主管親自分配和追蹤工作。不能發郵件？直接去跟客戶泡茶。

工具是放大產能的槓桿，不是沒有就讓公司停擺的藉口。

4. 目標對齊

摘水果最怕的，是行銷拼命把樹枝往右拉，業務卻站在左邊等。各做各的事、各英明各的；都不是不努力，而是方向沒有對齊。

所謂「對齊」，並不只是老闆宣布一個目標讓大家遵守，而是每個人在工作的每個關鍵決策點上，都往同一個方向轉舵。

5. 核心價值

這是最難、但也最根本的一點。流程和制度可以塑造前面幾個條件，但生不出核心價值；它必須是全公司真正共享的信仰（至少是「認同」），而不只是貼在牆上的標語。

「顧好自己的KPI」不是核心價值，也不是一種信仰或力量，而是像過年時的「馬上有錢」春聯一樣，大家都會貼在門上，但只有少數人能實現的事情。你應該相信「我們要摘下園子裡最甜的水果」，而不是「來都來了就摘一下吧」。

每個人共享的核心價值，是讓主動合作、彼此協調變成一種理所當然的習慣（你們公司有這種習慣嗎？），而不是做完分內工作的底線。

最後，還是回到動機

你不妨把上面幾個方向，拿去對照你聽說過的詐騙組織，看他們是不是都做到了。有時候想想，真的會對他們的執行力肅然起敬：如果我們的公司也能做到這種程度，成功的機會應該很高吧？

當然這只是一個強迫思考的反面材料。重點在於：一個組織對於價值觀、動機、以及合作的認知，都會深深影響部門之間的溝通、以及展現出來的態度，最後決定整體的成功機會。

繞了一圈，還是用摘水果結尾好了。（笑）

有些時候，其實問題不是水果長得高還是低、到底難不難摘，而是我們有沒有意願、默契、以及合作的力量，把樹上的每一顆都搖下來。

參考閱讀

寫完這篇文章，剛好看到《經理人》雜誌的〈當組織大到溝通卡關，怎麼解？Sony 養了 60 隻「蜜蜂」，一年內媒合 300 件跨部門專案〉這篇文章，談的也是解決部門間溝通困難的問題：

對於擁有約 11 萬 2300 名員工、旗下子公司高達 1582 家的索尼集團（Sony Group）而言，溝通不只是個人困擾，也是企業的結構性損耗。當組織變得過於龐大，跨部門的溝通往往會陷入孤島，使得各領域的頂尖人才即使身處同一個集團，也難以產生交集。

為了解決員工「好點子無處訴說」的痛點，Sony 在 2024 年 9 月啟動名為「授粉者網絡」（Pollinator Network）的制度，任命特定員工為「授粉者」，扮演如同在花叢間穿梭的蜜蜂角色，負責將不同部門的創意與技術進行媒合。新機制僅運作一年多，就已經成功促成 300 件跨部門媒合，並從中催生出多項新事業專案。

這種方法也是可行的，但需要組織的資源和管理階層的推動。前面之所以說中小企業比較容易「積極合作」，是因為有時候「授粉者」就是老闆、或是這個角色比較不容易被大組織將熱情磨耗殆盡。

你的公司也有「水果怎麼摘」的問題嗎？你的解決方法又是什麼呢？

本文影片

本週《傅瑞德的十分鐘行銷塾》的核心，在於探討如何在高科技工具氾濫的當下，保有行銷人不可被演算法取代的核心競爭力。除了繼續深入學習Apple創造需求的頂級文案心法，我們也試著瞭解、處理、辨識出現今AI生成內容中常見的「機油味」問題。

此外，針對最近熱門的知識變現議題，我們也談到了「知識商品定價悖論」。在數位工具極度便利的今天，內容的價值已不在於產量，而是在於那份經過實戰淬鍊、具備判斷力的專業觀點。

行銷人不需要成為工具的奴隸，而是要建立起一套屬於自己的方法論。透過本週主題的分享，希望幫你整理出清晰的思考框架，讓你在職涯中成為更有議價能力的專業工作者。

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為何承載無價智慧的書籍，在市場上的價格卻往往低得驚人？本集藉由程天縱老師的觀點，深入剖析知識載體與實際價值之間的矛盾與反思。

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AI生成的文字往往看似「中立」，卻為了努力解釋而變得冗長，容易讓人陷入「知識假象」。本集教你如何注入人類獨有的觀點與簡潔性，去除內容中生硬的機油味，避免淪為工具的奴隸。

如何寫出「Apple風格」的文案？#10：產品就是解決方案

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建立獨特的「技能組合包」是職場最佳的防護罩。本集探討如何結合專業能力與商業邏輯，讓自己成為組織中難以被替代的關鍵角色。

有了AI，一些過去文筆和外語能力不特別好的人，現在都可以做外電編譯和寫長篇大論了。

這也沒什麼不對，一來是個人自由、二來是我先前說的「解放媒體專制」。但是：

1. 這會造成一種「知識假象」：

我也能翻譯和「寫」長文了，但其實我也不是很懂講了些什麼，久而久之其實可能會造成自己的腦筋退化；而別人也以為我很會，但其實並不會，有時候露出馬腳也不太好

解法：把生出來的東西盡量讀懂，不懂還可以問AI（反正你會用），有消化有進步。

2. AI沒有「我」的觀點：

這個「我」可以指AI自己，也可以是使用者你。AI原則上是個沒有觀點的「中性角色」，設計上（目前）就是如此；而承上一條，因為就不是我寫的，所以也不會有我的觀點。

解法：自己認真加料改寫成有觀點的版本。如果你發現自己沒有能力這樣改寫，表示……你（對這個題目）沒那個論述能力，只能變成AI的論述奴隸。這有點危險。

3. 廢話很多：

這也是來自原始設計的特色。無論你問什麼問題，AI與生俱來的設計就是「盡可能完整的回答」；而且為了模仿人的語氣，AI很愛用「好像在推論」的語法。這種語法是可以讓邏輯比較清楚，但套路看多了會很明顯，而且「完整+推論」的結果就是又臭又長。

人類說話的時候，並不一定每句話都有理由或邏輯，只是在表達主觀的意見（也就是上一條說的「我」），也會不自覺的省略「大家應該都知道」的部分；技巧再好一點的人，可能還會透過埋藏各種隱喻和模稜兩可的「留白」來創造想像空間。

而作為人類的讀者、特別是在同一個文化之下的人，會自己腦補上這些空缺；而寫作者刻意留下的這些空缺，會跟不同背景的讀者腦補之間彼此互動、甚至演化為一種「貓捉老鼠」的遊戲，形成一種只存在於兩者之間的默契和趣味。

這種趣味用比較籠統的形容詞來說，就是一種「禪」；很多廣為人知的禪門公案，鬥的正是一兩句話往來之間的機鋒。

解法：懂得運用這種「語意刻意不完整」的寫法，會讓你的文字比較沒有機油味、也更有個人特色（每個人總有慣用的機鋒，用多了就是特色），也可以在更簡潔的文字中表達更豐富的意念。

不要被AI騙了

簡言之，就是目前AI長話短說的能力還不怎麼好，必須靠堆砌來把話講清楚，而寫短文也常常省在不必要的地方；重點是，它的文字還缺乏思考層次。

這不見得是因為AI「笨」，而是它現在的設計就不是用來長話短說的。

我喜歡自己寫東西，而我的風格和習慣就是盡量長話短說、有觀點、偶爾玩點小禪梗，這些剛好都是AI還沒學會的；所以機器短時間內要盜帳號學我講話，恐怕還有點力有未逮。

換言之，你也可以透過上面講的這幾點，來稍微判斷一下這些「新銳作家」的功力有多少是來自AI灌頂。

總的來說，AI目前的寫作能力或許可以滿足一般人，但玩文字的功力還差了那麼一點。如果你需要我提供更多具體的實例，歡迎再告訴我。需要嗎？

本文影音版

本週《傅瑞德的十分鐘行銷塾》包括「如何寫出「Apple風格」的文案？」系列的第6、7兩集，「行銷人的思維與態度」系列、以及程天縱老師的「如何成為職場千里馬」系列。

此外，由於筆記學大師Sönke Ahrens最近在台灣開課，所以我找出從前寫的相關題材文章，多做了三集影片。

我算是學了一點「卡片盒筆記」的皮毛（雖然也在企業開課教過），也開發出了自己的工具組合和流程，不過我的方法並不「純」：一來加上了自己需要的工具、二來「純」方法也不見得適合每個人。

所以我在影片中介紹了幾種我常用的工具、以及自己調整過的資料分類方式，你可以參考看看、並且瞭解自己需要的筆記用途，找到最有效率的方法和工具。

歡迎大家回到頻道觀賞沒有列在摘要中的影片，也歡迎訂閱，更早獲得上架訊息！

以下就是過去一週上架的影片：

如何寫出「Apple風格」的文案？#6：拆解Apple的組合技攻擊

「組合技」是Apple常用的手法之一。本集拆解如何綜合運用雙關語與大眾文化梗，創造出既有記憶點又避免負面歧義的文案。

如何寫出「Apple風格」的文案？#7：保持玩心

文案不僅要專業，更需具備「玩心」與幽默感，這也是避免靈感枯竭的秘訣。本集解析如何透過在地化與文化梗的結合，以低成本創造高情感認同的品牌連結。

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千里馬不該犯的6個錯：如何成為職場千里馬#5

決定職場高度的往往不是過去的戰功，而是當下「真實的一剎那」。本集指出守時、儀容與誠實等六個易被忽視的細節，教你避開讓主管潛意識扣分的致命傷。

從資訊焦慮到知識累積：我的「卡片盒筆記」工具實驗

工具不重要，流程才是關鍵。本集展示如何運用 Tana、Heptabase 與 AI 工具實踐筆記法，示範「由繁而簡」提煉資訊與「由簡而繁」發展內容的完整路徑。

你的「第二大腦」會是什麼樣子？談筆記工具的選擇

在這個資訊爆炸的時代，你或許需要一個「第二大腦」協助記憶與分析。本集介紹從 GTD 到 PKM（個人知識管理）的演進，並盤點 Notion、Obsidian 等主流工具的特性。

「卡片盒筆記法」真的好用嗎？一年後的使用心得

實踐知名的「卡片盒筆記法」一年後，究竟成效如何？本集分享如何擺脫傳統形式的束縛，利用數位時代的優勢簡化系統，專注於提升產出效率而非整理本身。

這個星期的影片，聚焦在職場心法與實戰思維的打磨。無論你過完年有沒有轉職的計畫，這些內容都可以幫助你重建職場心態、再次認識自己，準備迎接下一波的挑戰。

本週新開啟的是程天縱老師的「如何成為職場千里馬」系列，以高階經理人角度提供「職場新手該怎麼做、怎麼建立態度，讓上司更欣賞你」的建議。

程老師曾經是惠普科技中國總裁、德州儀器亞太總裁、富士康集團副總裁，曾經是十幾萬人的上司，所以提供這類建議應該是夠資格的，你不妨參考一下（笑）。

至於我的部分，則是結束「行銷人的文字之道」，開啟「行銷人的思維與態度」系列。這個系列其實和程老師的新系列有異曲同工之妙，從行銷人的角度談基礎能力和態度的建立；以「資源盤點」作為剛上任的起點，逐漸從「執行者」逐漸成長為「策略規劃者」的心路歷程。

順帶一提：這些影片的內容，都來自程老師和我的原創文章，沒有「網路搬運」、「AI代寫」（雖然影片是用AI工具做的）、或是「版權不明」的問題。由於我們過去已經累積幾百篇文章，所以即使每天上一支影片，短期之內也不虞匱乏。

您可以將有興趣的系列主題當作課程，花一點時間看完，有系統的學習其中的內容；目前是不要錢的，但我相信你可以得到一些外面付費課程沒有的實戰知識，看到賺到（笑）。

歡迎大家回到頻道觀賞沒有列在摘要中的影片，也歡迎訂閱，更早獲得上架訊息！

以下就是過去一週上架的影片：

打雜還是全能？千里馬的困惑：如何成為職場千里馬#4

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探討為何專業經理人不應該抗拒「做雜事」，而是將它們視為實戰經驗的累積、以及展現解決問題能力的基石。而且你可能不知道的秘密是，「全能打雜」往往是主管發掘人才的秘密關鍵。

「本職工作」的終點是什麼？：如何成為職場千里馬#3

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別只做「半個屁股」的員工！程老師提醒你，優秀人才不應止步於「職務說明書」的最低標準；能自己主動補足流程缺口、並為最後的結果當責，才會是上司眼中的「將才」。

行銷人的「溫度」與「態度」：行銷人的思維與態度#2

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行銷需要在人性的「溫度」與產品的「態度」間取得平衡。這兩者看似衝突，但卻是品牌成長的兩個引擎。透過這一集的分析，帶你釐清軟硬實力在不同情境下的優先順序。

資源盤點是行銷主管的基本技能：行銷人的思維與態度#1

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新官上任或推動專案的第一步，絕對是系統化的「資源盤點」。本集告訴你如何運用會計、生產、以及研發觀念清點行銷資產，制定出具備大局觀的策略矩陣。

「本職工作」的起點與提前佈局：如何成為職場千里馬#2

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卓越的業務不會等到需求出現才報價，而是懂得在客戶決策源頭就進行「概念銷售」。這集將顛覆你對本職工作起點的認知，告訴你如何預先向上佈局、為自己的晉升鋪路。

你的影響力，其實比自己以為的更強大：行銷人的文字之道#5

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行銷文案不僅是包裝，更是串聯企業內部的潤滑劑與維護顧客互信的基石。在這一集中，我們討論為什麼不要被「追求爆款」蒙蔽，避免落入「基於事實的詐騙」陷阱。

破除四個自我成長迷思：如何成為職場千里馬#1

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為什麼努力卻無法升遷？本集將打破「天道酬勤」與「標準答案」的迷思，引導你從勞方心態轉向夥伴思維，真正獲得職場伯樂的賞識。

這一週已經完成的是程天縱老師的「管理者系列」影片。這個系列的主要對象，是已經成為主管、或是以專業經理人為目標的讀者，讓讀者做好成為管理者的心態轉換和建設。

接下來的新影片，則是談如何讓你成為職場千里馬，贏得上司賞識的「如何成為千里馬」，將在本週陸續上架。

在行銷方面，已完成的則是「文案寫作力的深入探索」系列，由閱讀順序其實應該在前面的「行銷人的文字之道」系列接替，並繼續完成先前已經完成部分的「如何寫出Apple風格的文案？」系列。

這幾個文案系列，內容都出自我的《傅瑞德的硬派行銷塾》一書；已經讀過的朋友可以複習，還沒讀過的朋友可以參考更詳盡的書籍內容。

本週內容涵蓋了全方位的實戰心法：從文案的層次架構與組織作戰、企業網站的業務功能檢視，到管理者的核心職責，更透過達美樂的實際行銷（失敗）案例，解析免費行銷的雙面刃風險，助您避開決策盲區。

歡迎大家回到頻道觀賞沒有列在摘要中的影片，也歡迎訂閱，更早獲得上架訊息！

以下就是過去一週上架的影片：

文案不是單打獨鬥，而是組織作戰：行銷人的文字之道#4

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本集將文案分為標語、情感、說明、指示四種核心類別，告訴你如何讓它們協同作戰、引導顧客。透過最佳化文案流程，來有效避免「轉換率斷點」，以確保消費者的「消費旅程」暢通無阻。

建構企業網站內容的20個重點，你思考過了嗎？

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企業網站不只是數位招牌，更是一場全年無休的「無人業務簡報」，對於經營海外市場的公司尤為關鍵。除了具備告知與服務功能，更必須搭配完善的線下「接球」機制，才能真正發揮行銷效益。

文案新手村的兩招起手式，你一定學得會：行銷人的文字之道#3

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不需要高超的文學天分，本集傳授文案新手兩招實用的練功心法：「看圖說故事」與「社群貼文寫作」。只要懂得觀察與分析，將日常社群經營視為專業履歷，你也能迅速掌握有邏輯、吸引人的文案技巧。

「免費行銷」變成「空白支票」：解析達美樂的行銷災難

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以達美樂在俄羅斯的「永久免費」活動為鑑，深入剖析「免費行銷」如果缺乏成本估算與限制範圍，將帶來何種公關災難。行銷人必須學會設定界線，避免讓吸引顧客的強力武器，演變成拖垮品牌的長期債務。

管理者的責任有多大？：管理者系列#10

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部門主管應如同總經理般為部門負起全責，人才的「選、育、用、留」更是管理者不可推卸的核心工作。本集結合惠普管理哲學，探討如何透過價值鏈思維，提升團隊的整體產出與管理效能。

從誘因到共感，解構好文案的三個層次：行銷人的文字之道#2

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寫出好文案的前提，不是只靠華麗詞藻，而是掌握「誘因」、「敘述」、「共感」這三個心理溝通層次。透過由淺入深的架構，行銷人可以兼顧短期的物質吸引與長期的品牌信任，有效提升轉換效果並鞏固顧客關係。

所謂「免費行銷」，指的並不是「零成本行銷」，因為這個有點太夢幻；而是把「免費」當作兼具吸引顧客注意和媒體曝光的工具，只是成本由買賣雙方共同吸收。

是的，即使你是潛在顧客（買方），參與免費行銷還是有成本的；最起碼的是你的時間和注意力（這也是賣方要的底線），但往上會到什麼程度，就看買賣雙方的衝動、良心、以及當下的權衡了。

「永遠的免費」你要嗎？

這是一個發生在2018年，但我最近才聽說的真實行銷案例。

2018年8月，達美樂披薩（Domino’s Pizza）的俄羅斯分公司開啟了一個叫做「永遠的達美樂」（Domino’s Forever）的活動：參與者只要將達美樂的品牌標誌紋在身上，就能「終身免費吃披薩」。

所謂「終身免費」還是有限度的：在100年間，贏家每年可以免費獲得100個披薩，所以上限是一萬個。不過通常要突破這個上限會有點難。

（這邊先簡單算一下備用：一個披薩算台幣400元，所以每人一年100個價值40,000元。）

但這個上限有必要嗎？有。在任何契約行為之中，不管聽起來是不是很誇張，最好都有明確的範圍限制，因為：

現在的問題是，要你刺上一個品牌的標誌，換取終身享用他們的產品，你願意嗎？

這就衍生出一個問題：如果改成刺上Apple標誌，讓你每年換一支同樣價值四萬元的iPhone呢？

如果換成iPhone你會願意，為什麼？這個我們放在後面討論。

有多少人願意換？

即使在刺青普遍而開放的地方，要在身上為了某種目的而刺上商標，似乎都不是一件小事；所以達美樂原本預期只有少數死忠粉絲會參與，一開始也沒有嚴格限制人數。

但活動開始沒多久，就有很多年輕人真的去刺、而且在社群媒體上分享自己的照片，再帶動第二波刺青潮。

最後由於參與人數遠超預期，多達近400人，所以原本預計進行二個月的活動，5天之後就被迫緊急終止。

雖然達美樂曾經試圖追加嚴格規則（刺青必須至少2公分長、必須位於身體裸露在外的部位等等），但仍無法阻擋人潮湧入，最後只好提早結束活動。

來算算這筆帳

如果只算贈品定價成本，400人「終身享用」（假設平均50年）就是8億台幣；看起來很高，但攤在50年只有每年1,600萬。以大品牌的行銷費用、以及刺青的露出程度和話題性來看，其實並不算太貴。

但如果有一兩千、甚至一兩萬人都去刺青呢？那就事態嚴重了。雖然披薩不是天天要吃、吃了一個月可能就膩了，但可以給家人朋友吃、甚至拿來賣，小則影響正常營收、大則搞壞整個市場和品牌，完全得不償失。

簡單的說，狀況就是品牌錯估情勢、而且開了一張空白支票（這是最嚴重的），預支了未來50年的行銷資源。雖然不是一次支出，但卻一次打壞了未來50年的行銷規劃。

為了這一點，達美樂事後追加了一些限制條件（如必須到店購買），但對於這種「吃到飽」的活動而言，任何事後的但書都是「反悔」的負面宣傳，引發的反彈可能更甚於行銷效果。

行銷活動的社會成本

達美樂在設計這個活動的時候，顯然低估了年輕人（至少是俄羅斯年輕人）的衝動程度。

對於一些年輕人、特別是原本就有刺青的人而言，刺上一個也不算難看的logo並不算什麼大事；而且依我自己的觀察，刺青是有一點「成癮性」的，越刺越多是正常現象，所以「只有少數死忠粉絲」原本就太過樂觀。

至於俄羅斯因為經濟狀況不佳，導致收入不足的年輕人願意為「終生有飯吃」拼命，也是因素之一；何況其實也不過刺個青而已，又不是真的要命，實在太好賺了，何樂而不為？

另一方面，以俄羅斯這麼大的國家而言，達美樂門市應該只集中在大城市，不會因為幅員廣大而稀釋掉衝擊。根據查到的資料，2018年整個俄國只有約180家門市，也就是每家平均要「養」兩個免費仔、每個月少了8萬業績。

或許門市業績會因為活動的廣告效果有所增加，但不一定可以扯平；而且如果總公司沒有提供相對的補貼，加盟店主應該會為了擦總公司的屁股而怨聲載道，造成通路的反彈，甚至刁難來「領獎」的客人。

總而言之，達美樂叫停活動是自己拿石頭砸腳、加上高門檻條件得罪年輕人，不叫停又會損失慘重、還得罪加盟店主；除了行銷效果大打折扣之外，還被人（例如我）拿來當作教科書等級的失敗案例，實在很不划算。

顧客的自我成本

前面提到，潛在顧客參與免費行銷還是有成本的。以達美樂這個案例而言，顧客的成本和效益已經討論過了：在俄羅斯這樣的環境下（地大、年輕人瘋、經濟不佳），只要付出刺青費用、和在身上留下印記的代價，賺到的是「達美樂不倒就不會餓死」，即使達美樂倒了，損失也不大，當然是一筆好生意。

但如果把環境換成台灣、美國、中國、或是其他任何你比較熟悉的市場呢？

或是把達美樂換成Apple、或是其他等值的品牌獎賞呢？例如終生每20年給你一輛新車如何？

對你來說，平均價格等值的披薩、iPhone、汽車對你（或其他人們）提供了什麼不同的價值，而影響了你的判斷？

對每個人來說，對參與行銷活動的成本認知都不一樣。看得見的刺青對剛出社會、或是從事自由業的人來說沒什麼大不了，但對於企業上班族可能是個禁忌。以這個案例的每年4萬台幣、或是常見的「提供個資換獎品」之類案例，你願不願意參加，其實端看你對自己價值的評估。

我們或許可以用以下的算式來描述「自我成本」：

參與意願 = 獎勵的誘人程度 / （社會成本 + 個人價值觀 + 執行難度）

在理性的狀況下，你對自己的評價越高，主動參與「免費行銷」的意願就越低；除非預期的成本效益遠超過你的標準。舉例來說，「發票對獎」就是一種「鼓勵大家索取發票」的行銷活動，你的成本幾乎是零，但回報的比例算高（小獎多，大獎大）。

換個角度說，企業在設計免費行銷活動的時候，就是要比照「發票對獎」的精神，讓自我成本的考量變得很低；如此一來，即使是200元的小獎，感覺也就不小了。

其實達美樂的刺青活動，也有抓到「發票對獎」的感覺，只是因為考慮不夠周延，導致活動失控。

企業的行銷成本評估

總括來說，就是在設計比較激進、或是比較長期的行銷活動時，必須審慎考慮以下幾種成本：

• 企業成本；

• 通路成本；

• 社會成本；

• 顧客成本；

• 機會成本；

以及上述這些成本的組合比例、效益評估、以及配套措施；這些結果會視市場、顧客、以及產品的特性而異，沒有一定的公式。

但最重要的是，必須將這些條件放在可控範圍之中，例如：

• 準確估計並限定活動預算，並即時監督消耗狀況；

• 明確標示參加條件；

• 定義活動期間（但效果好的話可以延長）；

• 盡量避免意義不明的終身／終生條款（誰的終生？）；

• 最重要的：訂定終止／中止條款，不要開空白支票；

結語

如果做好以上的考量規劃，事情就會輕鬆很多了。根據這篇文章的說法，「免費行銷」必須符合以下幾個條件：

• 保證可以拿到：不要抽獎、不要「有機會贏得」；

• 必須令人吃驚：「什麼？有這種事？」；

• 必須容易參與：有點小難度但有趣，但會令人想嘗試；

• 讓人願意分享：讓參與的人願意在社群中分享過程或結果；

• 必須與品牌相關：活動內容與品牌緊密相連，而不是「誰都可以辦」；

• 內容必須合法：顯然是這樣。

其實還有一些類似的案例，像是「航空公司提供終生免費搭機」的行銷活動，但這類活動的結果往往都是以訴訟結尾，很少看到成功典範。原本想寫來跟達美樂對照的，但篇幅已經太長，就留著以後再寫吧。

本文影音版

這段時間我一直在利用文章製作新的影片、也不斷改善製作流程和工具；如果你已經看了一段時間，應該可以感覺到這一點。當然也歡迎大家給我指教，只要能改進的地方就會研究嘗試（但有些地方還沒辦法，例如Google的AI女聲不夠甜美之類的）。

為了讓大家知道新影片上架、回味過去的文章（有些製作成影片的文章是沒有在電子報中發表過的！），而又不會太打擾大家，我之後會用摘要的方式，大約每週發送一次通知。

本週內容

本週的《傅瑞德的十分鐘行銷塾》頻道內容，涵蓋了從個人修煉到企業戰略的多個層面。在管理方面，深入探討了從創業者轉型為專業經理人的關鍵心法，以及如何透過改變自己來填補權力的缺口。

在行銷與品牌策略方面，則藉由可口可樂與百事可樂的經典案例，分析了創新與核心價值的取捨，以及品牌競爭的層次；也回憶了40年前歌手曹西平出道時的精彩行銷操作。

此外，針對文案寫作，我們也探討了AI時代的價值定位、雙語文案架構以及用字的精準度，希望這些內容能為您新的一年成為行銷人更多指引。

目前已經完成的是我的「文案寫作力的深入探索」系列」系列，正在進行中的是程天縱老師的「管理者系列」、以及其實順序在「深入探索」之前的「行銷人的文字之道」系列。

歡迎大家回到頻道觀賞沒有列在摘要中的影片，當然更歡迎訂閱幫我衝衝人數。♥️

以下就是過去一週上架的影片：

從創業游擊隊，到企業正規軍：管理者系列#9

這個系列取自程天縱老師的文章。本集探討企業在轉型升級過程中，管理者如何從「創業者」進化為「專業經理人」，並詳細解析四大管理職能的演進與PDCA循環的應用，協助企業在高速成長中穩健運作。

敵乎？友乎？品牌之間切磋琢磨的三個層次

透過百事可樂與可口可樂在萬聖節廣告的攻防戰，分析品牌競爭的深層意涵；也探討了品牌之間除了單純的互槓之外，如何透過切磋琢磨提升彼此的市場高度。

可口可樂啟示錄：「創新」與「來自創新的價值」並不一樣

以1980年代New Coke的失敗為例，探討「創新」與「核心產品價值」之間的複雜關係。說明盲目追求變革可能帶來的風險，以及產品穩定性本身具備的極高價值。

AI生成文案的優點、缺點、以及你的價值

在AI工具普及的時代，深入分析AI生成文案的優勢與局限，也探討了人類行銷人在AI輔助下，如何發揮獨特的價值與創造力。

「一字之差」：創意與冒險之間的拉扯

探討行銷文案中精準用字的重要性，以及創意與溝通風險之間的權衡；並對比保守穩健的策略與大膽翻轉語意的冒險，分析如何避免公關災難。

改變自己，才能填補權力缺口：管理者系列#8

闡述領導者如何透過「改變自己」來填補資源不足的權力缺口，而非單純依賴職位權威。強調自我反省與贏得人心的重要性，是發揮持久影響力的關鍵起點。

文案寫作力的深入探索#7：雙語文案的「從零架構法」

介紹如何運用「從零架構法」寫出結構紮實的雙語文案，強調對仗與對比詞組的運用；探討文字的可視覺化特性，以利與設計師進行更有效的溝通與合作。

電視時代的 SEO：回顧曹西平的快閃出道廣告

資深藝人曹西平離世，喚起了許多回憶。比起他的演藝作品，我印象最深的卻是他 1982 年出道時的「神操作」。當年這是一個絕佳的「低成本、高聲量」行銷教案，然而在流量昂貴、雜訊爆炸的今天，我們還能複製這種「精準打擊」的高招嗎？

「前無來者」的廣告方式

1982年出道的資深藝人曹西平離世。

我年輕幾歲，算同一個世代的人，不過我對他的表演印象不深。但我透過一件可能沒什麼人記得的事情，算是見證了他的出道。

當時他（應該說是經紀公司）做了一件可能前無來者的行銷高招：在當時每份報紙都還有好幾版的求職欄上，用很突出的黑底加白色粗斜體大字「曹西平」（而且沒有其他文字）做他的出道廣告。

這個廣告不是特別大，就是比一般稍大一點，夾雜在整排的文字徵人廣告之中。但因為是少見的黑底反白大字， 所以特別顯眼。

我憑記憶做出來的還原圖，大概是這樣的意思；或許有點年紀的朋友會有印象：

為什麼要這樣做廣告？

雖然一下子難以聯想，但求職版的受眾正是一批很純的「青春偶像」目標顧客：大多數是正在找工作階段、平常娛樂是看電視或聽流行歌的年輕人。

雖然那個時代沒有網路、甚至有線電視也才剛開始普及，但如果你看求職版記住了這個名字，在電視上看到的時候還是會有印象。當時也沒有什麼演唱會這種東西，主要的營收訴求就是100元左右的錄音帶、以及藝人上電視、工地秀、或是酒店通告的收入。

不過在那個時代，由於錄音帶的利潤很高、而且走紅的話可以動輒賣出幾萬、甚至幾十萬份，也是一筆大錢。

用現在的話說，這種廣告手法，就是用很聰明的方式，直接獲取目標客層的「心佔率」（mind share）；或許也可以形容成「電視時代的SEO」，而且重點是，相對於當時流行的電視、廣播、戶外、報紙全版廣告等等，成本相對極低。

幾十年後的現在呢？

幾十年後的現在，別說偶像，連我都已經不是看電視聽歌的年輕人，而媒體和行銷工具也和當時遠遠不同。

現在，如果你也是一位藝人（或是產品）即將出道的經紀人，你能想出哪些像這樣成本低廉、卻能出奇制勝（至少像這樣讓我記到現在）的行銷手法？

順帶一提：最近常在車站或捷運站看到的「XXX生日快樂」、但卻意味不明的燈箱廣告，可能也屬於這類，但已經有點被玩爛，恐怕效果已經不那麼好了。

當然這（至少一開始時）也是一種別出心裁的行銷方式，但如果跟當年的曹西平廣告相較，有幾個不同的地方：

1. 投放位置雖然有人潮，但沒有那麼「純」（精準）；

2. 製作費和成本遠高於報紙廣告，特別是相對便宜的求職欄；

3. 相對於當時的「快閃」性質廣告，長期放置在車站的「神秘廣告」反而會隨著時間拉長而效益遞減。

4. 車站這類地方的「雜訊」太多，不像當年旁邊都是正經八百的求職廣告。

我當然不是單純在吹捧過去的創意，說是今不如昔，究竟環境相去太遠。這種快閃型廣告仍然有機會，但要同時重現「顧客純、效果好、成本低、雜訊少」的黃金組合，就不是那麼容易了。

對了，「沒有號碼的選舉廣告」算嗎？

本文內容影音版，歡迎訂閱YouTube頻道：

在前同事施典志的版上看到關於鴻華先進（屬於鴻海體系）新款電動車「Cavera」的廣告標語，他也對這個標語有些看法。

那麼，就讓我從稍微不同的角度，來分析一下這份標語和文案。

文字的視覺問題

作為一個大廠，行銷製作預算應該頗為充沛，也理應可以用專業眼光來要求高水準，所以這邊就吹毛求疵一點了。

1. 字面問題

光從表面來看，這個寫法就相當不專業：「Compact」字首不應該大寫，以保持一致性。

如果一定要的話，可以將前面四個字都大寫，以強調產品的特色，也不是不行；但要注意的是，如果要這樣寫的話，這四個字就必須定調為這輛車的核心特色，之後在任何地方都要統一使用相同的字、相同的大寫表現，不能之後變成「Powerful, compact…」之類的。

2. 標點問題

另外很刺眼的，是一開頭的「I'm」。就專業的字體排印學（Typography）角度來說，這是最微小、但也最容易看出撰稿者和設計師英文功力的地方。

如上圖所示，「I」後面應該是類似逗號的「apostrophe」（跟「彎引號／Curly Quote」類似、但用途不同，姑且視為同一個東西），而不是「直單引號」（single quotation mark）」。順帶一提：很多人會把後者拿來當歐語字母上方那一撇變音符號（accent）的代用品。

這是99.9%目標顧客不會在意的小地方，但設計者、甚至廣告業主是否細心、是否（注重）專業，從這些小地方都看得出來。歐美設計者和廠商，基本上不太會犯這類問題。

此外，有些軟體會在你打英文時，自動將「單引號」變換成「彎引號」，好的電腦系統也會讓你很容易將有變音符號的特殊字母打出來；這也是我之所以比較喜歡用Mac系統的原因之一。

標語問題

其實Foxtron的這些文字，還有個更嚴重的問題，但我們留到後面再說；讓我們先來解析一下它的標語。

先把標語照抄一份下來：

I’m Cavera

Strong, Compact, agile and alive – the spark for city lives and early independence.

首先，我們可以從前面四個字看出這個車款的訴求：「堅固（？）」、「精巧」、「靈活」、「活潑（？）」。

這些類似的字，在汽車文案裡都不罕見，但多半用於內文；因為用在標語上稍嫌太普通（generic），而且我打問號的兩個字更是太模稜兩可：

• Strong：其實我猜不太出來它原本想表達的是「堅固」、「耐用」、「強壯」、「馬力強大」、還是想一魚多吃？有時候一語多關是好事，但如果要講的是產品的核心獨特賣點（USP），定義還是清楚一點比較好。

• Alive：雖然這個字也有「活潑」的意涵，但直覺上會如「He is alive」中的意思，理解為「還活著」，變成一個不太必要的雙關；如果要用類似的字，換成「Lively」會再明確一點。

後面「the spark…」的部分，就更有點迷糊了。雖然字面上可以看懂大概是「都市生活和提早獨立（？）的精華／高潮／亮點」（我個人不喜歡「亮點」這個用法），但即使用中文的角度來看，還是有點不知所云。

一個標語可以被打上這麼多問號，就不能不說創意和文字的品質都有點可議了。

而我也不去猜想它原本到底想表達什麼意思（真的不知道）、也不去細究一些不重要的小地方（例如為什麼要用複數的「city lives」）。

但如同我過去常為某些客戶做的事情：收到某位長官不知所云的標語作品、然後抓關鍵字，再回頭組合成可用的標語，我會這樣改寫：

Powerful, compact, nimble, energetic. For curious urban explorers.

老樣子，只是60分範例；我不會花大心思在這邊寫商品等級的標語，以防被盜用。不過如果你仔細看的話，或許可以看出我替代了哪些字和說法、以及在結構上用了什麼技巧來增加語感。

至於一開頭的「I’m Cavera」也有點乾。前面加個「Hi!」好了。不過從查到的資料來看，這個寫法似乎來自另一個車款「Bria」車體上貼的「I’m Bria」；這也不失為一個在展場說明「我就是Bria」寫法，但直接移植到標語上，就難怪有點乾了。

「Hi! I’m Cavera. ♥️」這樣。（笑）

車名是個大問題

看到Foxtron將新車命名為「Cavera」、再查了一下報導，這個名字是來自：

……若以「Model B=Bria」的脈絡來推敲，我們合理推測Model C、也就是現在的Luxgen n7，不排除換上Cavera的新名稱，而定位大型三排座MPV的Model D以及大型房車的Model E，量產版或將依序以Divino與Enizio之名上市。

而乍看到這個名字，我首先聯想到的是很像過去道奇（Dodge）和日產（Nissan）兩家車廠都用過的「Caravan」（篷車／車隊）這個名字；而從這幾個車款的母音結尾來看，也算跟上了近二三十年國際（特別是日本）車廠喜歡用「類拉丁文」單字取名的風潮。

然而說到拉丁文之後，怎麼想怎麼怪。先是聯想到「Cadaver」（遺體）這個衍生自拉丁文的字；再查了一下其他語言中同樣衍生自「Cavus-」的字，果然發現問題：葡萄牙語中的「Caveira」（頭骨），跟「Cavera」發音幾乎相同。

「Cavera」這個字語意上是否潛在問題，可以說見仁見智；這些車會賣到哪些市場也還不知道，所以這邊就不多著墨了；但純就行銷角度而言，在品牌命名階段就有很多必須事先注意的事情，包括「諧音」和「聯想」在內。

在這方面，可以參考我過去的這篇文章：

結語

根據一些過去的經驗，我的偏見是鴻海體系並不擅長、也不重視這些行銷方面的「細工」。在華文市場，一來鴻海招牌響亮、二來顧客對於這些外文名稱或文案也不太挑剔，所以問題不大。

但如果走進國外市場，一來Foxtron還是新進品牌、二來不是母語環境，而且目標顧客的語言、文化、習俗、以及用車方式都不一樣，在這些能反映當地市場特色、而鴻海又一向不甚出色的行銷細節，在花相同功夫也能做好的前提下，還是細心為上。

最後提供一個我從前寫的、同樣「在英文中也不吉利」的品牌如何花多年時間改變形象的案例，或許值得參考一下。

本文內容影音版，歡迎訂閱YouTube頻道：

這個月的創作時間，多半用在使用AI工具「再生」先前寫過、內容還有價值的行銷和管理文章。

透過生成的對話討論、以及重點整理的簡報搭配，我希望讓新讀者更容易消化並抓到精髓，也讓還留著一點印象的老讀者溫故知新。

由於我寫的東西多半以「行銷主管的養成」、「管理」、以及「文案寫作」這類題目為主，而這類文章通常有兩個特色：沒有時效性、而且結構相對清楚，所以蠻適合用AI整理的。

在中文生成工具比較成熟、也摸索出工作流程之後，我用這些影片開設了一個YouTube頻道，叫做「傅瑞德的十分鐘行銷塾」。

後面聊一下影片的製作方式，如果有興趣的話，歡迎往下繼續看。

影片的製作方式

我的作法是：

• 以文章內容和增補為基礎，用NotebookLM生成對話討論語音；

• 再以上述內容另外生成簡報檔案；

• 用一個自己開發的AI小工具，來組合上述兩個檔案、並快速自動同步聲音和畫面，必要時再用手工微調，讓語音轉換話題的同時，也轉換投影片內容、並加上過場效果；

• 最後輸出影片，需要時再加一點小後製，就完成了。

雖然NotebookLM也可以直接生成影音同步的影片，省去很多時間，但我認為整體品質和彈性都不如分開生成的語音（有兩人對話）和畫面（品質比直接生成影片好），所以就決定分別做好之後再合成。

如果你也用NotebookLM直接生成過影片，應該會發現我的版本不太一樣：有兩個人講話、而且畫面比較精緻。

一年前開始的實驗

事實上，我從一年前就開始做這個實驗。因為當時只能生成英語對話，所以我為了便利本地讀者，會先做好英語逐字稿、翻譯、製作中文字幕檔（我不太信任YouTube自動翻譯）、合成、然後檢查成品。

此外，因為也沒有影片或簡報檔可以搭配，所以只能配上靜態示意影片，算是「有中文字幕的英語podcast」，一兩天才能製作一部。

即使是現在，我知道自己編製的影片水準還是遠不如專業YouTuber（其實我對影音製作一直都不擅長），不過我想重點還是內容，影音只是輔助工具；我有心用手工處理部分流程，讓影片不會太乾，自己已經覺得還算滿意了。

事實上，過去幾年一直有人找我拿文章內容去開課，但因為口條不佳、長相抱歉，所以一直沒有實行；不過現在有了這些影片，連我自己看過都覺得，應該比聽我講的效果還更好。

當然之後隨著工具的進步，我會陸續再改進製作水準（也希望AI產生中文圖像的細小臭蟲趕快解決）；最近的作品跟一年前比、甚至跟一個月前比，應該都可以看得出顯著的不同。

關於這個頻道

在頻道的介紹中，我是這麼寫的：

這個頻道是為了已經成為、或即將成為企業主管的你所設計的。雖然內容以「行銷」和「管理」兩個面向為主，但無論你在哪的部門，具備這兩方面的背景知識，對你未來的職涯發展都會很有幫助。

之所以叫做「十分鐘」，是因為影片都在5-15分鐘之間，平均10分鐘，相當容易吸收；可以當作podcast聆聽、也可以搭配簡報畫面觀賞、或是當作文章閱讀的補充材料，原文連結也都會附在影片說明之中。

大概就是這樣，就不用再寫一次了。（笑）

此外要特別提一下的是，在我過去經營的「吐納商業評論」網站（已停止更新）中，我的師父程天縱先生的文章一直廣受推崇，已經在商周出版集結成七本暢銷書；後來在我的這個網站上，也偶爾會以客座方式出現。

經過程老師許可，我會將他的管理文章以同樣的方式製作成影片，來跟讀者分享；在頻道首頁的「播放列表」中，可以找到「程天縱專欄」。

結語

只要有好的題目和時間，純文字文章我還是會繼續寫（會用AI找資料，但不會叫AI幫我寫），適合的話也多半會製作成影片。

同樣的內容，在不同的表現方式之下，或許可以接觸到更多的讀者、或是讓讀者有不同的體會和感受，這也是我希望做到的。

就是希望大家弄懂我想寫的東西、而且有點幫助嘛，不然我幹嘛寫。XD

因為新影片上架的訊息可能不會透過電子報發送（怕太頻繁打擾大家），所以歡迎加入Facebook社團、或是去YouTube頻道：

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幾年前，我先後寫了兩篇關於企業中階經理人的討論；從自己三十年前當小業務時的經歷談起，一直到自己經歷過中高階管理職之後的感想。

這幾年擔任過企業主管、以及一些大小公司的管理顧問之後，我再觀察到一些關於中階經理人的存在意義、以及扮演這個角色所需要的素質。

先說一下我對「中階經理人」的定義：這是一個相對的概念，沒有絕對的職稱。在大企業中，可能是經理以上、副總或CxO以下的位置，通常叫做處長或協理；如果是中小企業，可能就是介於老闆和職員之間的部門主管。

我觀察到的問題

這篇的重點是：

雖說中階經理人的存在價值，近年有許多討論，但我看到的是一些企業因為欠缺好的中階經理人支撐，因此陷入成長困境。

第一種常見的狀態，是高階主管的策略能力不差，但是缺乏優秀的中階主管支持，導致基層員工無所適從；上焉者將力氣放錯地方，下焉者摸魚打混、抗拒轉型和成長，間接導致公司停滯不前。

另一種情形，是中小新創公司擁有很棒的創意和技術、或是天縱英明的老闆，但這些無法透過中階主管轉換成實際可行的策略、以及小公司特別需要的細部執行操作，並且追蹤進度和成效；導致老闆在媒體上看起來光鮮亮麗，公司營運卻沒有相同的表現。

中階主管的困境

認為中階經理人的功能已經式微的理由通常有這幾種：

1. 崇尚組織扁平化：通常組織中的管理路徑（report line）越簡單就越有效率、權責也越明確，這是對的；而除了橫向的部門整併精簡、減少疊床架屋之外，上下層級的縮減也是方法之一，例如將總經理到基層員工之間的層級從五層減到三層、甚至兩層。

2. 數位管理工具的普及：一些線上客戶管理、報表生成、訊息溝通等工作，可能都已經不需要用人工來進行，因而減少了對「工具型」中階主管的需求。

而隨著扁平化經常會出現的問題，就是：

• 只會做事，但不擅長「管人」或「管事」的經理人會被煩死。

• 為了方便起見，管理路徑往往會變得更加複雜，例如因為專案需要而彼此借調人力、或是一個人要向兩三個上司報告等等，反而抵銷了原本簡化組織的目的。

• 高級主管因為同時管理的部門太多，往往有開不完的會、屬下也常常找不到人。

在數位工具方面，中階主管往往是相對不擅長的一群。基層人員因為通常比較年輕，數位化程度高；而高層則因為資源和經驗較為豐富，而且因為決策需要，有些反而會更加主動學習使用數位工具。

中階主管是公司營運的骨幹

再回到中階主管的本質。在我看來，中階經理人必須：

• 具備本職能力；

• 願意管理、分配、追蹤工作細節；

• 能跨部門協調；

• 願意（也被授權）做決定並承擔責任；

• 最好可以是「會帶人」的管理者。

如果依據《拒當三明治主管》（Serve Up, Coach Down）一書的說法，中階主管：

必須「侍上育下」。「侍上」不是「拍馬屁」，而是為上級和組織目標服務，同時培育下屬，而不是做為下屬的「僕人」。

我前面講的「本職能力」這幾點，是成為一位好管理者所需要的「內造」能力，而「侍上育下」則是理想的「外顯」角色。

如果再講得細一點，根據Henry Mintzberg在《The Nature of Managerial Work》一書中所提出的理論，經理人扮演的角色包括：

1. 部門代表人：接受表揚，也承擔責任；

2. 領導者：承上啟下、管理事務、考核績效；

3. 聯絡人：與內部其他部門、外部合作夥伴的溝通；

4. 監控者：接收並傳遞產業、競爭對手、內部動態等資訊；

5. 傳播者：轉達高層政策、並翻譯成部屬能理解和執行的形式；我的解釋：就是為屬下扮演「政策翻譯者」和「壓力緩衝者」的角色；

6. 發言人：在權限內代表部門對外部或高層發聲；

7. 經營者：將部門當作一家公司來經營，主動提供改善建議、實行各種計畫、並且追蹤成效；

8. 資源分配者：決定人、預算、時間、設備等資源如何分配和使用；

9. 危機處理者：處理各種突發狀況，如人員缺席、設備故障、客戶投訴等等；

10. 談判者：代表部門與公司內部、客戶、供應商等各方進行談判，獲取彼此最大利益。

以上這十點應該適用於所有階層的經理人，只是各層的實質內容可能會不太一樣；但你可以用它們來檢討自己作為經理人的角色、或是用來觀察其他管理者的表現。

如果用更淺顯的譬喻，中階主管就是軍隊中的「士官」階級。號稱「兵王」的士官或許還不能做重大決策，但最理解組織中的資源和運作方式、以及讓組織順暢運作（不管是用好的還是壞的方法）的細節，而且必須直接面對基層人員、排解各種阻礙目標達成的困難。

如果拉高一點講，中階主管也可以說是校級軍官。只有高階軍官和基層士兵的部隊，中間必定會產生各種漏洞和奇怪的「鬼故事」。

（至少理論上是如此啦。）

所以，健全的制度和工作分配層級、以及相關的激勵和追蹤，是企業營運的骨幹，而最能徹底執行這些策略的人，正是中階主管。

所以怎麼辦呢？

因為缺乏合格中階主管所產生的問題，通常是最難發現、也是最難處理的。

業績差，最容易看到的是業務人員做不到業績，或是行銷人員弄錯方向、投錯資源，但出現在中階的問題通常就比較難發現。

有些比較「精明」的中階主管，會有「報喜不報憂」的狀況（或者講直接一點就是「欺上瞞下」）；在事情一發不可收拾（例如年底檢討業績）之前，會透過話術或數字魔術，讓比較忙碌的上司覺得「一切狀況良好」，然而一旦爆發，後面就難以收尾了。

（說到「一切狀況良好」，就順便提一下英文裡有個詞專講這種狀況，叫做「SNAFU」。）

前兩天跟一位資深管理者朋友吃飯，同桌有一位年收百億公司的主管；前者就很感慨的說：

你們這種公司，一定要有很強的幹部群，不然不可能撐得起這樣的生意。

所謂的「幹部群」，大致上就是這裡說的「中階主管」。

也就是說，企業要擁有堅強的骨幹、順暢的運作，就是要透過招募、培養、晉陞、競爭，得到一群有能力、肯負責、學養好、具有分析和領導能力的中階主管；如果沒辦法一下子找到完全具備這些條件的人，可以先分成「政務官」（處理人的）和「事務官」（做事的）兩種來找。

所以郭台銘廣為人知的「定策略，建組織，佈人力，置系統」四大理論，後三者都跟中階主管有關；特別是「置系統」：所謂系統除了資訊、財務等軟體或流程之外，中階主管也是構成系統的一部分元素，當然不能等閒視之。

結語

所以，當我們需要針對中階主管的問題來作診斷的時候，可以從以下幾點依序來看：

1. 我的公司組織是否需要中階主管來支撐？

2. 如果是，他們需要做什麼？

3. 我如何找到這樣的人？就這個特定職位來說，他需要什麼條件？需要會做事、會帶人、還是一定都要？

4. 如果有了這樣的人，我要如何跟他溝通、（如果你是高階主管）如何指派工作給他？

5. 我能不能從不同的角度（在他之上、平行、之下）來觀察他的工作方式？

6. 我要如何追蹤、檢視、獎勵他的工作成果？

回頭來看，無論所在的公司大小，你的身邊有很優秀、或是很糟糕的中階主管嗎？他是怎麼做事和帶人的？他在公司的營運和成功上，是否扮演了重要的角色？

也無論你現在在公司的哪個階層，不妨從中階主管的角色開始思考，自己的過去、現在、未來可以如何成為一個更好的生存者。

（題外話：我自己心目中最理想的中階主管典型，是漫畫「島耕作」系列中的中澤喜一部長。如果你看過，大概就知道我的意思，沒看過也沒關係就是了。）

以下是AI產生的相關簡報檔、以及討論是否支持我觀點的兩人「辯論」，提供給大家參考：

中階主管：是企業營運的骨幹，還是失落的一環？

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本文影片以NotebookLM工具重製收錄於《傅瑞德的硬派行銷塾》一書中的〈如何寫出「Apple風格」的文案？#4〉一文、再加上新補充的內容；之後我會將這個系列的11篇文章陸續做完。

本系列的原始線上文字版僅供付費會員閱讀，以遵守與出版社的版權協議；但影音版是以沒有刪節的文章製作的。有興趣的話，也歡迎購買支持本書實體或電子版、或付費訂閱本電子報。

寫雙關語很容易，每個人肚子裡面都收著幾個備用；但也並不容易，特別是用在行銷文案上。

用得好就是「一石二鳥」，一句話有兩個效果；用不好可能在字面上達到目的，但另一個意思卻造成了冒犯他人的負面效果。

特別是非母語的雙關法（例如中文作者寫英文雙關），就必須特別小心。

此外，由於文化背景和語境不同的關係，多數雙關語不容易直接對譯，所以對兩種語言的慣用成語或典故都要有些瞭解，才能「安全」保持該有的效果。

一般們所謂的「雙關」，其實還可以分成幾種，用法都不太一樣：

• 譬喻（metaphoric）：用某種情境解釋另外一個情境，例如前面提到的「一石二鳥」，通常不會真的講打鳥，而是用來形容一些「順便的收穫」；

• 模稜兩可（ambiguous）：用隱喻的方式形容不太想直說、甚至不好直說的情境，例如「那個人長得很守交通規則」；

• 類比（analogous）：類似譬喻，但不是「用情境解釋情境」，而是在字面上代入一些情境元素，讓讀者更容易理解意思。

適當使用雙關語有個好處，就是如果引用的典故符合讀者的自身經驗、或是文化背景，就比較容易讓讀者「自然吸收」，省下一些說服的力道。

我在原始文章中舉了Apple講Pro display XDR專業級顯示器、以及（必須另購，而且許多人說很貴）的Pro Stand腳架的例子：

Elevate your work. And rotate it, too.

（直譯：你的作品可以拉高一點、也可以旋轉。）

再加以深度討論、並提供了可能的改寫方式。這些在影音中都有討論，如果你有機會先讀我的原文，還可以更深入理解我的思路。

以下是AI產生的相關簡報檔、以及討論是否支持我的寫作觀點的兩人「辯論」，相當有趣，也放在這邊給大家參考：

Apple's Wordplay

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我原本在寫一篇關於「重新思考中階經理人在企業中的角色」的文章，不過前幾天看到了這段1960年代的「企業識別提案」影片，覺得非常有用，所以先介紹給大家；至於「中階經理人」的文章，則留到下一篇再寫。

這段影片有幾個重點：

企業識別與設計潮流思維的演進

1960年代，企業標誌的設計從單純的「招牌辨識」演進成「企業識別系統」（Corporate Identification System，CIS），也就是包括產品外觀、包裝、文件、行銷材料等多樣但一致的形象呈現；除了視覺元素之外，也陸續延伸到標語、企業精神和核心價值、以及未來願景等非具象的「說故事方式」。

在亞洲，相關發展歷史最久的應該算是日本，甚至可以上溯到16世紀戰國時代各領主的「家紋」；這一點也間接讓日本成為CIS設計最發達的地方，不過這方面就不在本文中討論了。

總之，原本的「畫個logo」這樣簡單的工作，到今天已經成為可能要耗時數年、投資千萬才能完成的專案，而這段影片的重要性，就在於說明如何透過思考和規劃完成這樣的案子、並且（說老實話）如何向客戶收取大額費用的方式。

或許你也曾經幫客戶或朋友「畫個logo」，但卻納悶為什麼「我畫個logo只能收三千塊，人家畫個logo可以收三千萬」，表面上（深層當然有很多苦工和思維上的差異）看起來差不多，為什麼人家做得到？

案例：中華電信在2007年委託澳洲Total Identity設計顧問公司重新設計CIS，據傳整體品牌規畫與設計（包含規範手冊、招牌更換規畫等）費用在300萬美元以上。

這是大師Saul Bass的提案

Saul Bass被稱為是「20世紀最具影響力的美國平面設計師與電影製片」、也是「為現代CIS奠基的大師」；最早將原本無聊的文字電影片頭變成創作藝術（你也可以想像成「將平淡的特色變成有力行銷素材」）的人，就是這位先生。

此外，除了影片中的Bell System（美國最早的電話公司之一，也就是後來的AT&T）之外，你可能看過的聯合航空（UA）、Minolta相機、華納傳播（Warner Communications）、以及舒潔衛生紙（Kleenex）的CIS都是他的作品。

說到Minolta的標誌，我自己特別有感覺。或許比較少人知道的是，這logo中間的五條白線，在縮小到一定程度（例如印在名片上）的時候，設計師規定必須改用簡化為四條線的版本，以維持清晰度和一致的視覺形象。

這個原則或許現在已經是常識，但對於當初還在學設計的我而言，是非常大的震撼：原來必須注意到這樣的應用細節，而且有時候必須用這種「例外」來維持一致。

所以在後來我自己的作品中，如果有類似的應用需求，也必定會在規範手冊中註明這一點。

這是往小處看。如果往大處看，當時Bell System擁有135,000輛汽車、22,000棟建築物、125萬個電話亭、每年印製1億多本電話簿，而光是要讓一組企業識別系統應用在這麼多大小不一的環境、並且要考慮到執行成本（例如每輛車重新塗裝的費用會不會比其他設計高很多），本身就是一項非常大的工程。

或許我們多半不會碰到這麼大的案子，但多瞭解一下這些設計CIS時要考慮的不同角度，當然不是壞事。

總而言之，對於需要構思品牌意象和CIS設計的人而言，這支影片可以說是經典人物留下來的經典教材，甚至影片本身就已經是Bell System企業識別資產的一部分。

這部影片可以教你：

• 怎麼提（大）案；

• 提案內容要說些什麼；

• 如何透過高視角、大願景來說服客戶，再收斂回推銷設計本身；

• 如何讓客戶預見採用後可能的效果；

• 如何讓企業透過CIS連結／貢獻所在的社會環境。

如果你可以直接聆聽英語、或是看懂YouTube的英文字幕（自動生成的中文字幕跟不上、即時翻譯也有問題），​建議你完整觀賞這部影片的內容，裡面也有很多撰稿、剪輯、視覺效果、以及聲音表現的技巧可以學習。

因為版權的關係，我無法在網路上找到逐字稿，但我請AI朋友整理了影片概要，放在文末給大家參考。

關於建構CIS的延伸思考

過去我曾經帶領過一些CIS案的建構案，也逐漸發展出一套體系；這些留著以後陸續寫成文章（或許再變成一本書，下圖是有在思考的證明）。

重點是，CIS不只是視覺上的思考，也是企業價值、精神、願景的實現和期望。

以這段影片而言，它所採用的架構大致上是：

• 講歷史：現在的CIS如何在過去的環境中產生，現在的環境有什麼不同，為什麼CIS需要改變；

• 講問題：為什麼舊的CIS不適合現在，使用上有什麼問題，為何無法反映公司的未來發展；

• 講「現在的我們」：我們有哪些成就，已經有多少資源（車子、人員等等），而這些資源都是我們對外的「看板」和「活廣告」，所以能反映時代、具有功能的新CIS是必要的；

• 設計理念：新設計如何滿足未來需求（而非滿足過去的需求，所以新需求是什麼？），如何面對未來挑戰；

• 舉出競爭對手的例子：別人也在改變，而他們改變的原因和目的是不是我們要的；

• 講「未來我們要成為什麼」：通常這部份會來自對客戶的訪談、以及對公司歷史的歸納和研究，而這方面的共識，將會成為「之所以應該採用新CIS」的重要理由。而在設計大致出來之後，去檢討這方面的完成度、並且說服高層接受，是「大案子」可以成功的主要原因之一。

• 應用範例：透過模型、試作、合成（現在可以用AI產生，簡單多了），一來檢視實際應用的效果、並藉以修正設計，二來是「畫餅」給可能沒有設計概念的客戶高層想像，增加提案成功機率。

• 延伸：重新檢討新設計是否符合當初的承諾、是否適合公司未來的願景，甚至因此重新修正願景和價值觀，再產生出新的企業故事、任務宣言、標語、影片等行銷素材。

結語

雖然不得不說，以現在的標準來看，這部影片畫質不佳、剪輯和視覺風格有點老派，某些設計觀念（例如「條紋代表競爭和進步」之類）你不一定認同，但還是有很多值得學習的地方，至少我是這麼認為啦。

如果你懂設計，希望這篇文章和影片可以給你一些不同角度的理解；如果你做行銷、工作上也有提案的需要，希望這些可以強化你對提案架構的想法、知道更多大師手法的眉角。

CIS設計是一門大學問，需要對企業精神的瞭解、懂設計、知道歷史、對於產業環境有一定認識才能做得好，「會畫圖」只是其中很小的一部分；所以現在如果有人要我「幫忙畫個logo」，我的開價都是100萬起跳（笑）。

影片概要

以下是AI整理的影片概要（經過我編修），給你參考；當然你也可以自己找常用的AI問答案。

1. 開頭：時代與問題意識

一開始先描繪 1960 年代末的社會：新世代崛起、科技快速進步，消費者對產品與企業的期待不只是功能可靠，而是「現代、專業、懂科技」。Bell System雖然在技術上是領先者，但原有的鐘形標誌風格老舊，與「現代通訊企業」的定位不符。​

2. 標誌類型與新鐘形概念

接著解釋常見的商標型態（單純字樣、字母組合、圖像加文字），並說明Bell這樣的大型公共服務業適合用「符號＋名稱」來識別。舊標誌細節太多、結構鬆散，在遠距離、立體物件或各種尺寸上都不夠清晰，因而以一系列簡化過程收斂成線條乾淨、重量明確、能在各種環境下穩定呈現的新鐘形。​

3. 視覺系統與應用場景

展示如何把新標誌延伸成一套完整系統：車身塗裝、貨車與服務車的側面與背面、工作服、電話亭內外標示、建築物外牆與室內指標、旗幟、印刷品等等。透過一致而醒目的色彩、條紋、標誌排列讓人一眼就知道「這是 Bell」。​

4. 一致性、效率與企業形象

強調「標準化」的價值：制定清楚的字體、顏色、版面規則，讓各地的分公司在不需要重新設計的情況下，快速製作出正確又具一致性的物料。不僅節省設計與製作成本，也避免多頭馬車式的視覺混亂，讓公司在大眾眼中是一個有組織、有效率、一致的整體。​

5. 新舊對照與說服

強調舊設計的沈悶、鬆散、缺乏存在感，以及新設計簡潔有力、易於辨識，更符合科技公司的形象。CIS更新也是一個「公開宣示」：Bell System不只是歷史悠久的服務事業，也是有前瞻性的網路通訊公司，而新的鐘形設計則會成為讓這些改變的視覺象徵。

結合本文與原始影片內容，由AI產生的評論對話與簡報檔：

來自大師的提案：企業識別設計的架構與價值

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這幾天「大苑子石虎柳丁事件」在網路上引發了廣泛討論，起因是手搖飲品牌「大苑子」在種植推廣「石虎柳丁」的長壽天然農場拍攝了宣傳影片，但據稱並沒有購買；而且該品牌早在合作洽談之前，就申請了「石虎柳丁」商標。在事件炎上之後，大苑子將文宣下架、並取消了商標申請。

關於這個事件，Mitchell Chen的Facebook貼文在商店和農家的關係之間有詳細評論，請參閱原文。該文鎖朋友，但讀者應該可以在媒體上找到類似的報導，例如遠見網站這篇。

依照慣例，我們只從行銷角度來看這件事情。其實只有三個重點：

1. 大苑子有什麼問題？犯了什麼錯誤？

2. 大苑子該怎麼做？

3. 如果農家想運用這個品牌，該怎麼做？

大苑子犯了什麼錯？

品牌借用外部力量、或與其他品牌合作，一同墊高地位、擴大聲量理所當然，但必須記住幾個規範：

1. 不可以單方盜用他人品牌資源；

2. 不可以違反商標或其他相關法規；

3. 必須雙方合意；

4. 最好對雙方都有好處。

所以首先可能犯的錯是前兩項。找了一下關於這個詞的起源，AI提的資訊如下：

「石虎柳丁」一詞的官方紀錄起源主要來自南投中寮地區，這裡是石虎保育和生態友善農作的重點場域。據公開報導與農場聲明，該詞是由南投中寮的友善農民自發性使用，標榜以草生栽培和石虎友善農法種植的柳丁，並非由官方農會或生產者組織正式命名或註冊。

也就是說，既然「石虎柳丁」還不是已被註冊的商標，所以商家註冊的行為並沒有違反商標法規，但是有收割剽竊他人心血成果的道德問題。

這種事情很像是常見的「商標蟑螂」問題：商家覬覦某個特定品牌，而且發現它還沒有在某個市場註冊，於是搶先註冊下來；除了以此獲利之外，還可以順道取用原本品牌的市場資源、或是出售這個品牌賺錢。

在特定的狀況下，商標蟑螂也不違法，甚至在當地法律保護之下（特別是在採用「註冊在先主義」的國家）比原版更具優勢。例如常聽到的中國廠商搶用「喬丹飛人」品牌、以及Apple的iPad品牌先在中國被註冊的事件等等。

雖然因為「石虎柳丁」沒有先被註冊，所以法律上沒有問題，但自私動機是可議的，而且是在和農家合作推廣之前，就已經申請商標，所以明顯是「預謀」、而非臨時起意，這一點就更糟糕了。

另一方面，因為「石虎柳丁」是「農民自發使用」，不屬於某個機構或個人，所以確實比較難有「合意」問題，這是比較模糊的地方；但如果有人事後站出來說「這是我想出來的」、並且可以提供早於商標註冊之前的證據（例如媒體報導），還是有機會採取法律行動（但這一點有些複雜，這邊就不詳述，請諮詢你的律師或AI朋友）。

所以要重申的是，看起來大苑子並沒有觸法（如果看法有錯請專家指教），但圖謀為自身利益收割剽竊是很明顯的。

品牌操作確實可以偶爾玩點小花樣，但這樣的瑕疵對品牌的傷害很大。或許消費者不見得會因此大規模抵制，但一來就是很難看、二來以後對於希望合作的上游廠商或農家而言，這會是一個污點。

這讓我想起另外一個類似的案例：一位經營「公平貿易咖啡」的朋友告訴我，某大連鎖咖啡店會在門市掛出「使用公平貿易咖啡」的牌子，但是購買的數量微乎其微，只為了可以標榜「我們也使用」而已。

大苑子該怎麼做？

只要想好好做，道理其實真的很簡單（當然執行要費點力氣）：找到原創者、產銷組織、農會之類的機構，商議如何使用這個名稱、需要提供多少資源和費用，並且鼓勵（甚至協助）權利所有者去註冊商標或證明標章。

做到這個程度，即使要談獨家授權也是可以談。大苑子搶註商標，一部分原因應該是為了可以獨家使用（「推廣理念」之類的理由看看就算了）；而如果當地機構註冊了證明標章，要獨家使用就很難。

但無論如何，只要投入正規的資源和協助，即使不是獨家使用，市場和業界還是會記得你的付出，而不是像現在這樣灰頭土臉，商標也拿不到手。跟產地一同成立協會組織、並由組織註冊標章，推廣自家和產地品牌合作聯名、甚至大量契作收購都是方法。

而現在看到的「搶註商標」、「合作拍片」、「最後不買」即使不說是惡意，也必須說是抄近路的懶人作法。

我在收錄在書中的〈你的影響力，其實比自己以為的更強大〉一文中曾經提過，行銷工作必須注意兩件事情：保護業主本身是最高優先，然後是保護顧客、保護自己，而且不僅維持誠信，也不要讓行銷變成「基於事實的詐騙」。

大苑子這次的事情或許沒有犯法，但沒有保護到任何人、也可以說是欺瞞（利用了農家和品牌，但沒有回饋），這就是問題。

農家該怎麼做？

其實前面大概都已經提到了。最重要的是，如果要長期推廣「石虎柳丁」的品牌或認證，就必須先給它一個超然、而且受到保護的法律地位，再以此為出發點跟其他品牌合作，在真實誠信的原則之下獲取各方的商業利益。

根據報導，目前與相關農家合作的組織是「台灣石虎保育協會」。如果組織不營利，可以透過標章制度認證；如果農家希望透過品牌行銷進行商業操作，則可以另立組織，並納入有興趣的商家（如大苑子）合作。

在行銷操作方面，如果組織農家不擅長，商家會員應該很樂意提供力量，要找到以成本價為地方服務的顧問或團隊也不會太難。當然，如果有能力可以聘請更專業的行銷人員來規劃執行就更好了。

結語

不管是企業經營也好、或是品牌和行銷策略也好，「誠信」都應該是最高原則，其次則是「互利」、「自我保護」（包括不要犯下侵害他人而導致自傷的錯誤）、以及「正向累積」。

然而，這樣通常會比「收割剽竊」要花更多的成本和時間，有些人沒有那個耐性去做，於是就選了快速、廉價的另一條路。或許這樣短時間可以看到效果，然而一旦事發，帶來的傷害就可能會摧毀過去付出的努力。

這是一種賭博。或許有時可以小贏一點，但要靠賭博發財很難。

（本文圖像與影片生成、以及內容資料收集由AI輔助完成。以下是AI以本文內容生成的測試版簡報檔，中文小字成像有點問題，但內容做得不錯，給大家參考、幫助瞭解。）

Brand Strategy Cultivation

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首先要推一下的，是這段（應該是）對岸朋友製作，從諸多層面分析大同電鍋之所以從「家庭電器」變成「文化符碼」的過程。

這段影片有趣的地方之一，在於從「外界」的角度，來剖析台灣人們已經習以為常的電鍋；同時也從我們自己不經意忽略的心理層面，來挖掘出對它在感情上的依賴。裡面講到的一些沿革和細節，可能連不少用了幾十年的台灣用戶都不一定清楚。

對我個人而言，影片裡最令人有感的兩段是：

1. 許多留學生會帶著大同電鍋出國，不僅解決了一部分烹調問題，更是把「家的一部分」帶在身旁。作為曾經扛著電鍋搬家的留學生（雖然是當地買的，當時紐約已經可以買到），我對於這段話非常能體會；回想起三十多年前用電鍋平常做菜、半夜救饑，離家萬里又把「家」帶在身邊的日子，差點連眼淚都掉了下來。

2. 提到大同電鍋的品牌印象並不是以「高科技」或「先進功能」取勝，而是已經到了「信任」和「文化符碼」的程度；再加上影片前半提到，大同工程師在改造原版產品時花的「本地化」心思，都是我在寫行銷文章時常提到的事情。

關於第二點，我過去在討論「品牌信任」的〈賣出「醜產品」的兩個關鍵〉一文中說過：

有時候，我們會對某些產品或品牌「無條件認同」（這不是最理智的心態，但確實存在）：A牌的汽車都很安全、球鞋就是B牌舒服、C牌手機只是看要買什麼款式和價位而已。

這樣的心態往往會被批評為「盲目」、「跟風」、「品牌崇拜」。但真的是這樣嗎？你會真的「盲目」到只要是某牌就認同嗎？

舉例來說，忠實的iPhone用戶就經常被批評為「繳智商稅」：明明有很多Android主機更開放、功能更多、價格更實惠，為什麼還是那麼多人（一邊罵）一邊搶著買？

喜歡哪一種手機當然是個人選擇，但（即使是一窩蜂）選擇不同產品的人也不是笨蛋。作為行銷人，我們不能只跟著嚷嚷「智商稅」，而不去探究背後的原因。所以：

……這種「無條件認同」往往來自許多個人經驗、可信賴的親友、市場評論，再加上廣告行銷「洗腦」和一點點個人的不科學偏好（他們的設計就是對我胃口」、「我就是喜歡X色的logo」），長期累積下來的「結果」，而不是導致你選擇的「原因」。

簡單的說，對於某個產品看似無條件的認同或選擇（用新名詞來說叫做「優選度」），來自許多正面條件的長期累積，也就是上面說的經驗、評論、產品設計等等，最後導引出「閉著眼睛買某牌還比較安全」的結果，而不會是單一的原因。

這一點是所有行銷人和品牌追求的終極目標，只要拿下這頂皇冠，就是產品成為市場領導者的保證；而古老、原始、不代表任何身分地位的大同電鍋也成為這樣的產品，正說明了「智商稅」論調的淺薄。

對於專業行銷人來說，深究背後的原因，思考如何建立品牌架構，並堆疊產品品質、市場優勢、行銷語言、市場操作等因素，讓自家產品往「無腦選擇」的方向前進，才是應該做的事情。

或者用簡單一點的語言來問：為什麼收「智商稅」的公司不是你的？

本文影片以NotebookLM工具重製收錄於《傅瑞德的硬派行銷塾》一書中的〈如何寫出「Apple風格」的文案？#3：矛盾之間的趣味〉一文、再加上新補充的內容；之後我會將這個系列的11篇文章陸續做完。

本系列的原始線上文字版僅供付費會員閱讀，以遵守與出版社的版權協議；但影音版是以沒有刪節的文章製作的。有興趣的話，也歡迎購買支持本書實體或電子版、或付費訂閱本電子報。

從書出版的這段時間以來，我一直在留意中文世界有沒有使用「對比」或「自我矛盾」技巧的文案，不過似乎有點困難。

因為近年的中文作品，都比較喜歡以「正面」、「大氣」作為標榜，只要字面氣派就好，至於實際效果如何，並不一定受到企業主重視；你只要觀察一些建案的廣告詞，就可以看到許多這類案例。

相較之下，消費性產品則是以巧妙、貼心為主。其中電子資訊產品又可以分成兩派：強調性能和數據的、以及強調功能設計和「感覺」的；順帶一提，汽車市場也是類似的狀況。

簡單的說，以目的而言（銷售產品或推廣理念），行銷語言不外乎強調自己的強項、淡化自己的弱項。但這又會導向兩個不同角度的問題：

1. 如果自己的強項並不是目標客戶需要的，反而弱項才是呢？

這就是「對接」（alignment）的問題了，不要覺得這個題目很荒謬，但其實經常在發生。當有這種狀況時，必須從內部和外部兩個角度來檢討：「外部對接」是瞭解顧客的需求，並據以調整自家的產品和行銷方向；而「內部對接」則比較難，必須統整以下這些：

• 管理者的願景和核心價值；

• 產品研發的方向；

• 業務單位對市場和顧客的認知。

以上三項如果有一項不對，就可能會導致「牛頭不對馬嘴」的結果。

1-1. 或者從另外一個角度來切入：

如果市場需求就在那邊，「對接」也做了，但我們的產品的強項就是不如人呢？

除了正常的「改善產品和研發能力」之外，還有一個不算辦法的辦法，就是「弱項當強項賣」。許多標榜「復古」的產品（例如會漏光的相機、黑膠唱機之類），都是找到懷舊的市場空隙，透過有創意的行銷包裝，攻進高階大廠不想做、沒想到要做的市場。

這類產品的短期成功案例不少，也需要強大的行銷資源來炒作，但並不會是長久之計；增強產品的品質和研發能力、找到理想的長期PMF（產品與市場契合）才是正道。

2. 「美化弱項」的延伸

這應該算是行銷人的入門級技巧了。「效能差」變成「省電」、「螢幕視角小」變成「防窺」、「材質差」變成「環保」之類的，應該都是大家耳熟能詳的招式。

而這一招的進階版，則是結合「美化弱項」和「弱項當強項賣」、以及本文講的「矛盾文案」的精彩案例。

電器商Electrolux（中文叫「伊萊克斯」）的吸塵器用了這樣的標語：

Nothing Sucks Like Electrolux.

「Sucks」在這邊是一個雙關：「吸」和英文俚語中的「很爛」，整句的意思就是「Electrolux最會吸／最爛」。除了用一個字就達到「矛盾」的雙關文字效果之外，這句標語達到了幾個目的：

1. 讓你會心一笑；

2. 讓你覺得這款吸塵器的吸力應該很強，不然廠商不敢這樣講；

3. 如果你想要的只是吸力很強的吸塵器，對於它的其他缺點（例如很吵）應該不會太在意，因為廠商已經告訴你「除了吸力很強之外就很爛」了。

假設馬達聲音很吵是這款吸塵器的一大缺點，這句標語就把它一筆帶過、也幫顧客先打好預防針了。一個字就就四兩撥千斤，非常高明。

如果你是廠商的老闆，會敢這樣寫嗎？

本文影片以NotebookLM工具重製收錄於《傅瑞德的硬派行銷塾》一書中的〈如何寫出「Apple風格」的文案？#2：善用重複的力量〉一文；之後我會將這個系列的11篇文章陸續做完。

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再補充一下：相較於本系列之後文章所介紹的技巧，「重複」算是比較簡單的；我在原始文章中提到，在使用重複形容詞時必須至少符合以下條件之一：

1. 明顯的關聯性；

2. 文字或內容強度的順序性、或是反差對照；

3. 閱讀的韻律感（不一定要押韻，但有也不錯；如果音節變化讓整句讀起來有節奏感更好）。

而第三點在「重複」之下，幾乎已經是必然的，只是需要再多打磨一下細節。這邊再多舉一個例子，詩人商禽的作品〈遙遠的催眠〉中有這樣的段落：

霧在夜中守著河
水在河中守著魚
守著山
守著岸
山在海邊守著你

說來簡單，就是以不斷重複「守著」作文章。所以只要找到適合重複的語句，你也可以作詩或寫出有趣的文案；但仔細研究一下，你會發現這首詩沒有那麼簡單。

舉例來說，因為「霧／水」是四聲和三聲，結尾的「河／魚」是二聲，除了對比之外，讀起來就有漸次鋪排的感覺，最後一句的「山／你」則是以相反的用法結尾（這邊就不用艱澀的聲韻學來解釋了）。

如果這樣不好懂的話，你可以將前兩句的結尾換成三聲的「你」、最後一句結尾換成二聲的「河」（不管意義，只取聲音），看看讀起來是不是有點怪？

簡單的說，寫好的文案可以試著自己大聲念出來；如果覺得怪或不順，就換個意思一樣但聲調不同的字試試看。

此外，這首詩有趣的地方，還有「守著」在句中的位置、以及從「河」到「海邊」的空間引領，而七個字的長句和三個字短句的安排，更讓整首詩在讀起來的時候，會不由得想用手指跟著打拍子。

事實上，如果不論商業效果，這段詩就是完全符合上述三個條件的好文案；至於這樣的技巧怎麼運用在商業文案上，讓它讀起來有趣而有效、而且記憶度高，就看你的功力了。

本系列影音文（列表陸續更新）

1. 〈如何寫出「Apple風格」的文案？#1（影音版）〉

在上一篇〈解鎖來自過去的行銷寶藏〉中，我嘗試使用NotebookLM的影片製作功能，用語音對話方式來表現我的文章。因為效果不錯，所以我會在新文章之間的空檔，將過去一些自己覺得重要的文章重製，並且在確認品質之後跟讀者分享。

這個系列最先做的，是收錄在《傅瑞德的硬派行銷塾》一書中的〈如何寫出「Apple風格」的文案？#1〉這篇文章；之後也會陸續將這個系列的11篇文章做完。

這個系列除了收錄在書中之外，線上版僅供付費會員閱讀（一部分是因為避免違反跟出版社的協議），但影音版的內容是沒有刪節的。

由於書已經出版一年多，所以難免會碰上銷售停滯；歡迎大家對文章有興趣的話，透過買書或付費訂閱的方式來支持我。